WikiDer > Управление цепочкой спроса

Demand-chain management
Управление цепочкой спроса направлено на управление сложными и динамичными сетями спроса и предложения.[1] (см. Wieland / Wallenburg, 2011)

Управление цепочкой спроса (DCM) - это управление отношениями между поставщики и клиенты чтобы предоставить клиенту максимальную выгоду, как минимум Стоимость к цепочка спроса в целом. Управление цепочкой спроса похоже на система управления цепями поставок но с особым вниманием к клиенты.[2]

Программные инструменты управления цепочкой спроса ликвидируют разрыв между управление взаимоотношениями с клиентами и управление цепочкой поставок.[3] Процессы цепочки поставок организации управляются для обеспечения максимальной отдачи в соответствии с требованиями клиентов. DCM создает стратегические активы для фирмы с точки зрения создания общей стоимости, поскольку позволяет фирме внедрять и интегрировать стратегии маркетинга и управления цепочками поставок (SCM), которые улучшают ее общую производительность.[4] Исследование университета в Вагенинген (Нидерланды) рассматривают DCM как расширение управления цепочкой поставок, поскольку в его концепцию включен рыночный подход.[5]

Сеть поставок, управляемая спросом

А Сеть поставок, управляемая спросом (DDSN) это один из методов управления цепочкой поставок, который включает построение цепочек поставок в ответ на сигналы спроса. Основная сила DDSN заключается в том, что ею движет потребительский спрос. По сравнению с традиционной цепочкой поставок, DDSN использует технику вытягивания. Это дает рынку DDSN возможности для обмена дополнительной информацией и сотрудничества с другими участниками цепочки поставок.

DDSN использует модель возможностей, состоящую из четырех уровней. Первый уровень Реагируя, второй уровень Предвидение, третий уровень Сотрудничество и последний уровень Оркестровка. Первые два уровня сосредоточены на внутренней цепочке поставок, а последние два уровня - на внешних связях на всем протяжении Расширенное предприятие.[6]

В цепочке, управляемой спросом, покупатель активирует поток, заказывая у продавца, который делает повторный заказ у оптового продавца, который повторно заказывает у производителя, который повторно заказывает сырье у поставщиков. В этой структуре заказы текут назад, вверх по цепочке.[7]

Многие компании пытаются перейти от построения прогнозов к построению на заказ. Свойство быть управляемым спросом является одной из степеней: быть управляемым спросом на «0 процентов» означает, что все решения по производству / запасам основаны на прогнозах, и поэтому все продукты, доступные для продажи конечному пользователю, присутствуют на основании прогноза . Это может быть случай модных товаров, где дизайнер может не знать, как покупатели отреагируют на новый дизайн, или индустрии напитков, где продукция производится на основе заданного прогноза. «100-процентный» спрос - это заказ, полученный до начала производства. Промышленность коммерческого авиалайнера соответствует этому описанию. В большинстве случаев производство не производится до получения заказа.[8]

Конкурентные преимущества

Чтобы создать устойчивые конкурентные преимущества с помощью DDSN, компании должны выполнять три условия: Выравнивание (создать общие стимулы), Ловкость (быстро реагировать на краткосрочные изменения) и Адаптивность (скорректировать дизайн цепочки поставок).[9]

Заблуждения

Существует пять распространенных заблуждений о спросе, управляемом спросом (DDSN):[10]

  1. Компании могут думать, что ими движет спрос, потому что у них есть хороший прогноз относительно своей компании.
  2. Они внедрили бережливое производство.
  3. У них есть отличные данные обо всех своих клиентах.
  4. Они думают, что это технологический проект, а корпоративный прогноз - это сигнал видимости спроса.
  5. Они лучше видят потребности клиентов.

Важным компонентом DDSN является DDM (производство, управляемое спросом в реальном времени). DDM дает клиентам возможность говорить, что они хотят, где и когда.

Исполнение по запросу

Управление цепочкой спроса - это то же самое, что и управление цепочкой поставок, но с упором на притяжение потребителей, а не на подталкивание поставщиков.[2] Цепочка спроса начинается с клиентов, затем проходит через торговых посредников, дистрибьюторов и других деловых партнеров, которые помогают продавать продукты и услуги компании. Цепочка спроса включает в себя как прямых, так и косвенных продавцов.[11] Потребительский спрос сложно обнаружить, поскольку ситуации отсутствия на складе (OOS) искажают данные, полученные с POS-терминалов. Согласно исследованиям Corsten / Gruen (2002, 2008)[12] коэффициент OOS составляет около 8%. Для продуктов, продвигаемых по акции, действуют ставки OOS до 30%. Для DCM необходима достоверная информация о спросе, поэтому снижение OOS является основным фактором успеха DCM.

Корстен и Грюн описывают ключевые факторы, снижающие частоту появления OOS:

  • Точность данных
  • Прогноз и точность заказа
  • Количество заказа
  • Пополнение
  • Емкость (время поставки)
  • Вместимость (упаковка) и соответствие планограмме
  • Пополнение полки

Внедрение процессов, поддерживаемых системой, приводит к новой технологии Экстремальная обработка транзакций описан Gartner Research.[13] Эта технология позволяет обрабатывать огромное количество данных (POS, RFID) в режиме реального времени, предоставляя информацию для менеджеров магазинов, менеджеров полок и цепочки поставок.

Согласно исследованиям Айерса, для того, чтобы найти подходящие методы, подходящие для различных типов компаний, первое, что компании должны сделать, - это оценить свой прогресс в достижении мирового уровня. система управления цепями поставок. Чтобы повысить уровень спроса, компании должны предпринимать систематические усилия, которые включают три элемента:

  1. Сокращение времени выполнения процесса: общее время выполнения складывается из отдельных циклов для нескольких процессов. Этот шаг включает сокращение времени цикла на каждом шаге в процессах критического пути от момента покупки до начала производства для всей цепочки поставок.
  2. Принятие экономики потоковой модели: экономика потоковой модели включает недорогие способы изменения состава и объема. Бережливое производство - это дисциплина, преследующая те же цели, что и экономика потоков.
  3. Замена прогнозов спросом: этот шаг требует эффективного обмена информацией вверх и вниз по цепочке. В идеале все партнеры должны иметь доступ к уровню продаж в реальном времени, а также к бизнес-правилам для реагирования.

[14]

Оценка цепочки поставок на основе спроса

Компании должны иметь соответствующую систему измерения эффективности, которую следует применять на регулярной основе для определения областей, которые необходимо улучшить, чтобы установить устойчивый процесс непрерывного улучшения. По словам Дейла и Ричи, для использования самооценка процесс очень важен. Самооценка позволит организациям определить свои сильные и слабые стороны и определить действия по улучшению, связанные с процессом бизнес-планирования. Вот несколько необходимых критериев для успешной самооценки:

  • Получение приверженности и поддержки со стороны сотрудников всех уровней
  • Действия, предпринятые на основе предыдущей самооценки
  • Включение самооценки в процесс бизнес-планирования
  • Запрет на «добавление» процесса к существующей рабочей нагрузке сотрудников
  • Разработка структуры для мониторинга производительности[15]

Важность процесса аудита цепочки поставок и операций, который представляет собой фундаментальный шаг в поддержку проектов по улучшению. Согласно исследованию Саламы, основным элементом аудита является этап диагностики, и ни один аудит нельзя считать успешным, если он действительно не дает полного понимания того, как составляющие элементы организации взаимодействуют друг с другом (например, люди, процессы и технологии). ), то есть взаимодействия, которые ограничивают систему, и то, как эти взаимодействия отражаются на рыночных показателях. Предоставляется набор функций и требований к методологии аудита, которые могут быть учтены при разработке оценки DDSC:

  • Быстро / точно - методология должна основываться на инструментах, шагах и «механизме», которые были разработаны для получения максимально точного результата в кратчайшие сроки.
  • Неинвазивный - методология должна быть построена таким образом, чтобы требовать минимальных усилий от ресурсов организации.
  • Масштабируемый - Методология должна быть масштабируемой.
  • Избегать предвзятость/ теоретически обосновано - методология должна быть построена таким образом, чтобы уменьшить возможную предвзятость на этапе диагностики, используя при этом знания, которые люди, которые ежедневно работают в организации, имеют о своих процессах.
  • Стимулировать достижение консенсуса - Стимулировать достижение консенсуса можно разными способами.
  • Прозрачность - все инструменты и шаги, используемые в методологии, должны быть четко описаны во всех частях. За методологией не стоит "секретный двигатель"

[16]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ ср. Андреас Виланд, Карл Маркус Валленбург (2011): Управление цепочками поставок в stürmischen Zeiten. Берлин.
  2. ^ а б «Бизнес-прогнозирование, планирование спроса, планирование запасов, планирование продаж и операций, программное обеспечение и услуги для прогнозирования продаж». Архивировано из оригинал на 2014-05-20. Получено 2007-11-16.
  3. ^ «QUANTOS SaRL - Решения для управления цепочкой спроса закрепились в сбытовых организациях, согласно новому отчету Абердина». Архивировано из оригинал на 2007-06-14. Получено 2007-11-16.
  4. ^ Мадхани, П. М. (2013). Управление цепочкой спроса: повышение предложения ценности для клиентов. Обзор европейского бизнеса, Март - апрель, с. 50-54.
  5. ^ Автореферат диссертации WU No. 4036
  6. ^ Мартин Р., 2006 г., GMA и AMR Research, Сеть поставок, управляемая спросом, DDSN, Операционная стратегия вашего бизнеса; 15
  7. ^ Халл, Брэдли З. «Забыты ли цепи поставок (управляемые)?». Международный журнал управления логистикой. 16 (2): 218–236. Дои:10.1108/09574090510634520.
  8. ^ Ayers, J .; Мальмберг, Д. (2002). «Системы цепочки поставок: вы готовы?». Информационная стратегия: The Executive's Journal.
  9. ^ Ли, Х., 2004. Цепочка поставок Triple –A. Harvard Business Review 82; 10 102-112
  10. ^ Сесере, Л., Хофман, Д., Мартин, Р., Преслан Л., Справочник по стимулированию спроса, AMR Research, Juli 2005; 4
  11. ^ За пределами CRM: критический путь к успешному управлению цепочкой спроса www.crmadvocate.com/required/scribe1.pdf
  12. ^ «Розничная торговля отсутствует на складе». Архивировано из оригинал на 2009-02-09. Получено 2009-01-11.
  13. ^ «Магический квадрант исследований Gartner для серверов корпоративных приложений, 2 квартал 2008 года». Архивировано из оригинал на 2009-10-12. Получено 2009-01-11.
  14. ^ Эйерс, [отредактированный] Джеймсом Б. (2006). Справочник по управлению цепочкой поставок (2-е изд.). Бока-Ратон, Флорида: Публикации Ауэрбаха. ISBN 0-8493-3160-9.CS1 maint: дополнительный текст: список авторов (связь)
  15. ^ Ritchie, L .; Дейл, Б. (2000). «Самооценка с использованием модели делового совершенства: исследование практики и процесса». Международный журнал экономики производства. 66.2000: 241–254.
  16. ^ Салама, Камаль Фахми; Луццатто, Дино; Сианези, Андреа; Towill, Денис R (2009). «Значение аудита цепочек поставок». Международный журнал экономики производства. 119.2009: 34–45.

дальнейшее чтение