WikiDer > Семейный бизнес

Family business
Для использования в других целях см. Семейный бизнес (значения).

А семейный бизнес это коммерческая организация в котором принимать решение находится под влиянием нескольких поколений семья, связанные кровь или же брак или же принятие, который обладает как способностью влиять на видение бизнеса, так и готовностью использовать эту способность для достижения определенных целей.[1][2] Они тесно связаны с фирмой через лидерство или собственность. Предпринимательские фирмы, принадлежащие владельцам и управляющим, не считаются семейными предприятиями, поскольку им не хватает межпоколенческого измерения и семейного влияния, которые создают уникальную динамику и отношения семейного бизнеса.

Концептуальный обзор

Семейный бизнес - самая старая и самая распространенная модель экономической организации. Подавляющее большинство предприятий во всем мире - от небольших магазинов до многонациональных публичных организаций с сотнями тысяч сотрудников - можно считать семейными предприятиями.[3]На основе исследования Forbes 400 Самые богатые американцы, 44% состояний участников Forbes 400 были получены благодаря участию в семейном бизнесе или связям с ним.

Рамез А. Баассири, предприниматель ливанского происхождения, в своей книге «Прерванное предпринимательство: принятие изменений в семейном бизнесе» объясняет методы устранения сбоев, которые происходят в цикле семейного бизнеса. Он подчеркивает, что семейный бизнес - это жизненно важная форма бизнеса, представляющая 80 процентов всех фирм в США, 85 процентов в Европейском союзе, 90 процентов на Ближнем Востоке и 99 процентов в Японии.[4]

Экономическая распространенность и важность этого вида бизнеса часто недооценивают. На протяжении большей части 20-го века ученые и экономисты были заинтригованы новой, «улучшенной» моделью: крупные публичные компании управляются, по-видимому, рациональным, бюрократическим образом хорошо подготовленными «людьми из организаций». Предпринимательские и семейные фирмы с их особыми моделями управления и сложными психологическими процессами часто не оправдывали ожиданий.[3]

Не всегда легко изучать частные или семейные предприятия. Во многих случаях они не подчиняются требованиям финансовой отчетности, а информация о финансовых результатах публикуется мало. Право собственности может распределяться через трасты или холдинговые компании, а сами члены семьи могут не быть полностью информированы о структуре собственности своего предприятия. Однако по мере того, как глобальная экономическая модель 21-го века заменяет старую промышленную модель, государственные деятели, экономисты и ученые обращаются к предпринимательским и семейным предприятиям как к основному источнику создания богатства и занятости.[3]

В некоторых странах многие из крупнейших публичных компаний являются семейными. Фирма считается семейной, если контролирующим акционером является лицо; то есть физическое лицо (а не государство, корпорация, управляющий траст или паевой инвестиционный фонд) может получить достаточно акций, чтобы гарантировать не менее 20% прав голоса и самый высокий процент прав голоса по сравнению с другими акционерами.[5]
Некоторые из крупнейших семейных предприятий в мире Walmart (Соединенные Штаты), Группа Самсунг (Корея) и Тата Групп (Индия).

Конгрессмен Пелоси приветствует сотрудников McRoskey Mattress Company, семейного производителя матрасов в Сан-Франциско, основанного в 1899 году.
Конгрессмен Пелоси приветствует сотрудников Компания по производству матрасов McRoskey, семейный производитель матрасов в Сан-Франциско, основанный в 1899 году.

«Глобальный индекс семейного бизнеса»[6] объединяет 500 крупнейших семейных фирм по всему миру. В этом индексе - впервые опубликовано в 2015 году Центром семейного бизнеса. Университет Санкт-Галлена и EY- для частной фирмы фирма классифицируется как семейная, если семья контролирует более 50% прав голоса. Фирма, зарегистрированная на бирже, классифицируется как семейная, если семье принадлежит не менее 32% прав голоса.

Семейные предприятия составляют более 30% компаний с объемом продаж более 1 миллиарда долларов.[7]

В семейном бизнесе два или более члена управленческой команды выбираются из семьи-собственника. Семейные предприятия могут иметь владельцев, не являющихся членами семьи. Семейным бизнесом также могут управлять лица, не являющиеся членами семьи. Однако члены семьи часто в той или иной мере участвуют в деятельности своего семейного бизнеса, а в небольших компаниях обычно один или несколько членов семьи являются старшими должностными лицами и менеджерами. В Индии многие предприятия, которые сейчас публичные компании когда-то были семейным бизнесом.

Участие семьи в качестве менеджеров и / или владельцев бизнеса может укрепить компанию, потому что члены семьи часто лояльны и преданы семейному предприятию. Однако участие семьи в качестве менеджеров и / или владельцев бизнеса может создавать уникальные проблемы, поскольку динамика семейной системы и динамика бизнес-систем часто не сбалансированы.

Проблемы

Интересы всей семьи могут не совпадать с интересами их бизнеса. Например, если семье нужен бизнес для распределения средств на расходы на проживание и выход на пенсию, но бизнес требует, чтобы они оставались конкурентоспособными, интересы всей семьи и бизнеса не совпадают.[8]

Наконец, интересы одного члена семьи могут не совпадать с интересами другого члена семьи. Например, член семьи, который является владельцем, может захотеть продать бизнес, чтобы максимизировать свою прибыль, но член семьи, который является владельцем, а также менеджер, может захотеть сохранить компанию, потому что она представляет их карьеру, и они хотят, чтобы их дети есть возможность работать в компании.

Модель трех кругов

Проблема для бизнес-семей состоит в том, что семья, ответственность и бизнес-роли связаны с разными и иногда противоречащими друг другу ценностями, целями и действиями. Например, члены семьи придают большое значение эмоциональному капиталу - семейному успеху, который объединяет их на протяжении последующих поколений. Руководителей бизнеса беспокоят стратегия и социальный капитал - репутация своей фирмы на рынке. Владельцы заинтересованы в финансовом капитале - производительности с точки зрения создания богатства.[3]

Модель из трех кругов часто используется для отображения трех основных ролей в семейной или контролируемой организации: Семья, Собственность и Управление. Эта модель показывает, как роли могут перекрываться.

Очевидно, что все в семье (во всех поколениях) принадлежат к семейному кругу, но некоторые члены семьи никогда не будут владеть долей в семейном бизнесе и никогда не будут там работать. Член семьи озабочен социальным капиталом (репутацией в обществе), дивидендами и единством семьи.

Круг собственности может включать членов семьи, инвесторов и / или сотрудников-владельцев. Владелец озабочен финансовым капиталом (производительностью бизнеса и дивидендами). В круг руководителей обычно входят лица, не являющиеся членами семьи, которые работают в семейном бизнесе. Члены семьи также могут быть сотрудниками. Сотрудник озабочен социальным капиталом (репутацией), эмоциональным капиталом (карьерными возможностями, бонусами и показателями справедливой работы).

Несколько человек - например, основатель или старший член семьи - могут выполнять все три роли: член семьи, владелец и сотрудник. Эти люди тесно связаны с семейным бизнесом и озабочены любым или всеми из вышеперечисленных источников создания стоимости.

Генограмма

Генограмма - это организационная схема семьи. Это расширенное генеалогическое древо, которое показывает не только семейные события, такие как рождение и смерть, но также указывает на отношения (близкие, конфликтные, отрезанные и т. Д.) Между отдельными членами семьи. Это полезный инструмент для выявления моделей взаимоотношений между поколениями и расшифровки, казалось бы, иррационального поведения.

Семейные мифы - набор убеждений, разделяемых членами семьи, - могут играть важную защитную роль в семьях. Мифы помогают людям справляться со стрессом и тревогой и, предписывая ритуальные модели поведения, позволяют им выступить единым фронтом против внешнего мира. Они объясняют поведение людей, но поскольку многое из того, что составляет семейный миф, происходит глубоко под поверхностью, они также скрывают истинные проблемы, проблемы и конфликты. Хотя эти семейные мифы могут превратиться в план действий семьи, они также могут превратиться в смирительные рубашки, снижая гибкость семьи и ее способность реагировать на новые ситуации. (Смотрите также: Семейная связь.)[3][9]

Параллельные процессы планирования

Любой бизнес требует планирования, но бизнес-семьи сталкиваются с дополнительной задачей планирования, заключающейся в балансировании потребностей семьи и бизнеса. Существует пять критических проблем, в которых потребности семьи и потребности бизнеса пересекаются - и требуются параллельные действия по планированию, чтобы гарантировать, что успех бизнеса не приведет к катастрофе семьи или бизнеса.[3][10][11]

  1. Капитал Как финансовые ресурсы фирмы распределяются между различными и семейными потребностями?
  2. Контроль Кто имеет право принимать решения в семье и на фирме?
  3. Карьера Как отбираются люди на высшие руководящие и руководящие должности в фирме или семье?
  4. Конфликт Как предотвратить превращение этого естественного элемента человеческих отношений в стандартную модель взаимодействия?
  5. Культура Как семейные и деловые ценности поддерживаются и передаются владельцам, сотрудникам и младшим членам семьи?

Справедливый процесс

Справедливость - фундаментальный вопрос при принятии решений в семейном бизнесе. Решения, которые семьи и заинтересованные стороны считают справедливыми, с большей вероятностью будут приняты и поддержаны. Справедливый процесс помогает создать организационную справедливость, вовлекая членов семьи, будь то в качестве владельцев или сотрудников, в серию практических шагов по рассмотрению и разрешению критических проблем. Справедливый процесс закладывает основу для постоянного участия семьи на протяжении поколений.

Эмоциональное измерение

Задача, с которой сталкиваются семейные предприятия и их заинтересованные стороны, состоит в том, чтобы распознать проблемы, с которыми они сталкиваются, понять, как разработать стратегии для их решения и, что более важно, создать рассказы или семейные истории, которые объясняют эмоциональный аспект проблем семье.[12]

Самые сложные проблемы семейного бизнеса - это не бизнес-проблемы, с которыми сталкивается организация, а эмоциональные проблемы, которые их усугубляют. Многие годы достижений, достигнутых поколениями, могут быть уничтожены следующими, если семья не сможет решить психологические проблемы, с которыми они сталкиваются. Применение психодинамических концепций поможет объяснить поведение и позволит семье подготовиться к изменениям жизненного цикла и другим проблемам, которые могут возникнуть. Семейным организациям необходимо новое понимание и более широкий взгляд на человеческую динамику семейных фирм с двумя взаимодополняющими концепциями: психодинамической и семейной систематической.

Структурирование

Когда семейный бизнес в основном принадлежит и управляется одним человеком, этот человек обычно автоматически выполняет необходимую балансировку. Например, учредитель может решить, что бизнесу необходимо построить новый завод и вывести из бизнеса меньше денег на какое-то время, чтобы бизнес мог накопить деньги, необходимые для расширения. Принимая это решение, учредитель балансирует свои личные интересы (снятие наличных) с потребностями бизнеса (расширение).

Активы, которыми владеет семья, в большинстве семейных предприятий трудно отделить от активов, принадлежащих бизнесу.[13]

Сценарии

Уравновешивание конкурирующих интересов часто становится трудным в трех ситуациях. Первая ситуация - когда учредитель хочет изменить характер своего участия в бизнесе. Обычно учредитель начинает этот переход с привлечения других к управлению бизнесом. Вовлечение кого-то другого в управление компанией требует от основателя более сознательного и формального подхода к уравновешиванию личных интересов с интересами бизнеса, потому что он больше не может выполнять это согласование автоматически - в этом участвует кто-то другой.

Вторая ситуация - это когда бизнесом владеют несколько человек, и ни одно лицо не имеет власти и поддержки других владельцев для определения коллективных интересов. Например, если учредитель намеревается передать право собственности на семейный бизнес своим четырем детям, двое из которых работают в этом бизнесе, как они уравновесят эти неравные различия? Четверым братьям и сестрам нужна система, чтобы делать это самостоятельно, когда основатель больше не участвует.

Третья ситуация - это когда есть несколько владельцев, и некоторые или все владельцы не находятся в управлении. Учитывая вышеизложенную ситуацию, существует более высокая вероятность того, что интересы двух потомков, не занятых в семейном бизнесе, могут отличаться от интересов двоих, занятых в этом бизнесе. Их потенциал для разногласий не означает, что интересы не могут быть согласованы, это просто означает, что для четырех собственников существует большая потребность в наличии системы, позволяющей выявлять и уравновешивать различия.

Эти три сценария можно смягчить, следуя рекомендациям TMP или «Принципу Марии».

Наследование

Как представляется, на развитие семейного бизнеса и процесс преемственности влияют два основных фактора: размер семьи, в относительном выражении, объем бизнеса и способность возглавить организацию с точки зрения управленческих способностей, технических навыков и приверженности (Arieu, 2010).[требуется полная цитата]Арье предложил модель, чтобы разделить семейные фирмы на четыре сценария: политический, открытость, иностранное управление и естественная преемственность.

Потенциальные преемники, имевшие профессиональный опыт за пределами семейного бизнеса, могут принять решение покинуть фирму, чтобы основать новую, при поддержке семьи или без нее. Напротив, преемники обычно характеризуются профессиональным опытом только в рамках семейного бизнеса. Обучение потенциальных преемников является критически важным вопросом в процессе преемственности, поскольку оно влияет на управленческие способности фирмы.[14] Если процесс преемственности был спланирован заранее, действующий президент и его преемник обычно более удовлетворены. Особенно важно желание нынешнего президента уйти в отставку. Действующий президент постепенно отдает свою власть преемнику. Это происходит постепенно и может занять несколько лет. В конце концов, преемник получает весь авторитет и влияние, в то время как действующий президент уходит, полностью переходит в компанию или остается ее советником (Sharma, Chrisman, & Chua, 2003; Handler, 1990).[требуется полная цитата]

Успех

Успешное уравновешивание различных интересов членов семьи и / или интересов одного или нескольких членов семьи, с одной стороны, и интересов бизнеса, с другой стороны, требует от вовлеченных людей компетентности, характера и приверженности для выполнения этой работы.

Семейные компании создают особые проблемы для тех, кто ими руководит.[15] Они могут быть причудливыми, по мере роста и созревания развивают уникальные культуры и процедуры. Это нормально до тех пор, пока ими продолжают управлять люди, которые имеют традиции или, по крайней мере, способны к ним адаптироваться.[16][17]

Часто членам семьи может быть полезно привлечь более одного профессионального консультанта, каждый из которых обладает определенным набором навыков, необходимых семье. Некоторые из наборов навыков, которые могут потребоваться, включают общение, Решение конфликта, семейные системы, финансы, юриспруденция, бухгалтерский учет, страхование, инвестирование, развитие лидерских качеств, развитие менеджмента и стратегическое планирование.[18]

Владение семейным бизнесом также свидетельствует о зрелости бизнеса. Если все акции принадлежат одному человеку, семейный бизнес все еще находится в зачаточном состоянии, даже если доход высок.[19]

Примеры

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Де Массис, Альфредо; Йосип Котлар; Джесс Х. Чуа; Джеймс Дж. Крисман (2014). «Способность и готовность как достаточные условия для семейно-ориентированного партикуляристического поведения: значение для теории и эмпирических исследований» (PDF). Журнал управления малым бизнесом. 52 (2): 344–364. Дои:10.1111 / jsbm.12102. S2CID 53582751.
  2. ^ Альфредо де Массис; Прамодита Шарма; Джесс Х. Чуа; Джеймс Дж. Крисман (2012). Исследования семейного бизнеса: аннотированная библиография. Cheltenham Glos, Великобритания: Эдвард Элгар.
  3. ^ а б c d е ж Карлок, Рэндел С; Манфред Кетс де Врис; Элизабет Флоран-Трейси (2007). "Семейный бизнес". Международная энциклопедия организационных исследований.
  4. ^ https://forbesbooks.com/ramez-a-baassiri/
  5. ^ Чакрабарти, S (2009). «Влияние национальной культуры и институциональных пробелов на семейную собственность в крупных фирмах: эмпирическое исследование на уровне страны». Журнал международного менеджмента. 15 (1): 32–45. Дои:10.1016 / j.intman.2008.06.002. S2CID 17462175. SSRN 1151025.
  6. ^ "HSG / Глобальный индекс семейного бизнеса". www.familybusinessindex.com. Получено 6 октября 2018.
  7. ^ Качанер, Николас; Сталк-младший, Джордж; Блох, Ален (ноябрь 2012 г.). «Чему можно научиться из семейного бизнеса». Harvard Business Review. Получено 30 марта 2017.
  8. ^ Лёвен, Жаколин (2008). Денежный магнит: привлекайте инвесторов в свой бизнес: John Wiley & Sons. ISBN 978-0-470-15575-2.
  9. ^ Макголдрик, М; Gerson, R .; Шелленбергер, С. (1999). Оценка генограмм и вмешательство (2-е изд.). Нью-Йорк: W.W. Нортон и компания.
  10. ^ Рэндел С. Карлок; Джон Л. Уорд (2001). Стратегическое планирование семейного бизнеса: параллельное планирование для объединения семьи и бизнеса. Лондон: Пэлгрейв Макмиллан.
  11. ^ Carlock, Randel S .; Уорд, Джон Л. (октябрь 2010 г.). Когда семейный бизнес лучше. Лондон: Пэлгрейв Макмиллан.
  12. ^ Манфред Ф. Р. Кетс де Врис; Рэндел С. Карлок; Элизабет Флоран-Трейси (сентябрь 2007 г.). Семейный бизнес на диване: психологическая перспектива. Лондон: Джон Вили и сыновья.
  13. ^ Walczak, D .; Восс, Г. (2013). «Новые возможности поддержки польских малых и средних предприятий в рамках инициативы Jeremie, управляемой BGK». Средиземноморский журнал социальных наук. 4 (9): 759.
  14. ^ Pittino, D .; Visintin, F .; Лауто, Г. (май 2018 г.). «Улететь из гнезда?». Журнал семейного бизнеса. в печати (3): 271–294. Дои:10.1177/0894486518773867. S2CID 158975234.
  15. ^ Sciascia, S. и Mazzola, P. (2008), Участие семьи в собственности и управлении: изучение нелинейного влияния на производительность. Обзор семейного бизнеса, 21: 331-345. DOI: 10.1111 / j.1741-6248.2008.00133.x
  16. ^ http://www.financialpost.com/scripts/story.html?id=2176257#ixzz0oesFCjGp. Получено 22 мая, 2010. Отсутствует или пусто | название = (помощь)[мертвая ссылка]
  17. ^ Pittino, D .; Visintin, F .; Лауто, Г. (апрель 2017 г.). «Конфигурационный анализ антецедентов предпринимательской ориентации» (PDF). Европейский журнал менеджмента. 35 (2): 224–237. Дои:10.1016 / j.emj.2016.07.003. HDL:11390/1094970.
  18. ^ См. В целом Tutelman and Hause, The Balance Point: New Ways Business Owners Can Use Board (2008 Famille Press).
  19. ^ http://www.financialpost.com/scripts/story.html?id=2176257#. Получено 22 мая, 2010. Отсутствует или пусто | название = (помощь)[мертвая ссылка]

дальнейшее чтение

  • Колли, Андреа. История семейного бизнеса, 1850-2000 гг. (Cambridge UP. 2003), сравнительная история. онлайн
  • Роза, Мэри Б. Семейный бизнес (1995), в Великобритании
  • Герсик, Келин и др. От поколения к поколению: жизненные циклы семейного бизнеса (Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1997)
  • Лансберг, Иван. Последующие поколения: реализация мечты о семьях в бизнесе (Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1999)