WikiDer > Модель мусорного ведра

Garbage can model
Концептуальная иллюстрация мусорной модели принятия решений в организованной анархии[1]

Модель мусорного ведра (также известный как мусорный бак переработать, или же теория мусорного ведра) описывает хаотическую реальность организационных принимать решение в организованном анархия.[2] Модель возникла в основополагающей статье 1972 года, Мусорная модель организационного выбора, написано Майкл Д. Коэн, Джеймс Дж. Марч, и Йохан П. Олсен.[1]

Организованные анархии организацииили ситуации принятия решений (также известные как возможности выбора), характеризующиеся проблематичными предпочтениями, неясными технологиями и подвижным участием.[1] Хотя некоторые организации (такие как общественные, образовательные и нелегитимные организации) чаще характеризуются этими чертами организованной анархии, эти черты могут частично описывать любую организацию, иногда.[1][3]

В этом контексте организованного анархического взгляда на принятие решений в организации модель мусорного ведра символизирует выбор-возможность / ситуацию-решение (например, встречу, на которой обсуждаются идеи и принимается решение) как «мусорный бак», которым являются участники. хаотично сбрасывая проблемы и решения по мере их появления. Значение термина «мусорный бак» лучше всего понять, рассмотрев способ, которым организованы предметы в мусорном ведре, что представляет собой беспорядочную хаотичную смесь. Модель изображает проблемы, решения и участников / лиц, принимающих решения, как три независимых «потока», каждый из которых генерируется отдельно и не связан друг с другом. Эти три потока встречаются только тогда, когда появляется четвертая возможность выбора, как мусорное ведро, в которое потоки могут течь. Смесь мусора (потоков) в одной банке (возможность выбора) зависит от комбинации доступных банок, этикеток, прикрепленных к каждой банке, и от того, какой мусор создается в настоящее время. Смешивание мусора в сингле также может зависеть от скорости, с которой мусор собирается и удаляется со сцены, например, как долго прежде, чем проблемы, решения и / или участники перейдут к другим возможностям выбора, или, в зависимости от как долго остается доступной текущая возможность выбора.[1] Этот анархический взгляд на принятие решений контрастирует с традиционным теория принятия решений.

Организованная анархия

Организованные анархии можно охарактеризовать как хаос и динамизм. Проблемы и решения слабо связаны. Предлагаемые решения меняются в процессе торга. Все вовлеченные участники не имеют возможности полноценно участвовать, и у них есть ограничения по времени и энергии. Многие вещи происходят одновременно, и все они конкурируют друг с другом за внимание.[2] Среди неразберихи участники пытаются понять свою роль в организации.[2]

Общие свойства

Поведенческая теория организованной анархии рассматривает организации и / или ситуации принятия решений / возможности выбора как обычно характеризующиеся тремя свойствами: проблематичные предпочтения, нечеткие технологии и подвижное участие (подробно описаны ниже).[2] Эти свойства организованной анархии характерны для любой организации отчасти, отчасти.[1]

Проблемные предпочтения

У организации нет четких предпочтений или руководящих принципов.[1] Он действует на основе множества противоречивых и плохо определенных предпочтений, целей и идентичностей.[2] Организацию можно более точно описать как разрозненный набор идей, а не как согласованную структуру. Организации обнаруживают свои предпочтения через действия, а не действия, предпринимаемые на основе предпочтений.[1] Непонятно, какие проблемы имеют значение, а какие нет.[2]

Неясная технология

Процессы организации не понимаются собственными членами организации. Организация работает на основе процедур проб и ошибок, извлекая уроки из прошлого опыта и прагматических изобретений по необходимости.[1] Непонятно, каковы будут последствия предлагаемых решений или как решать проблемы с помощью решений, не имеющих доказательств.[2]

Гибкое участие

Участники различаются по тому, сколько времени и усилий они вкладывают в разные области. Участие участников также варьируется в зависимости от времени. Следовательно, границы организации постоянно неопределенны и изменяются. Аудитория и лица, принимающие решения в отношении любого типа выбора, меняются внезапно и непредсказуемо.[1]

Смысл создания

Организации можно рассматривать как средства решения проблем или структуры, в которых конфликт разрешается путем переговоров. Однако организации также предоставляют процедуры, с помощью которых участники получают представление о том, что они делают и что они сделали.[1] Организации, особенно организованные анархии, могут столкнуться с трудностями при создании своей коллективной платформы и идентичности.[2] В ситуациях двусмысленности процесс принятия решений уходит от представлений о реальности, причинности и преднамеренности к мыслям о значении. Таким образом, решения становятся средством построения осмысленных интерпретаций фундаментально сбивающих с толку миров, а не результатов, порождаемых понятной средой.[2] По мере того, как сложность ситуаций принятия решений возрастает так, что они все больше напоминают реальность, они становятся генераторами смысла, а не генераторами последствий.

Организованным анархиям нужны структуры и процессы, которые символически укрепляют их ценности, которые предоставляют людям возможности отстаивать и подтверждать свой статус и которые позволяют людям понять, на какие из многих конкурирующих притязаний на их внимание им следует отреагировать. Им требуются средства, с помощью которых можно побудить не относящихся к делу проблем и участников искать альтернативные способы самовыражения, чтобы лица, принимающие решения, могли выполнять свою работу. Они также должны быть в состоянии «держать людей занятыми, иногда развлекать их, дарить им различные впечатления, удерживать их от улиц, обеспечивать предлоги для рассказа историй и позволять общаться» (Weick’s Социальная психология организации, п. 264).

Бирнбаум, Роберт (1989). «Скрытые организационные функции академического сената: почему сенаты не работают, но никуда не денутся». Журнал высшего образования. Vol. 60, № 4. с. 439

Следовательно, мы понимаем организованную анархию как создатели смысла, которые нам нужны внутри организаций, чтобы мы могли чувствовать, что у нас есть причины и личности, по которым мы должны присутствовать в организации и решать многие типы проблем, например, на собраниях, где проблемы могут или может не иметь отношения к существующей теме обсуждения.[2] С этой точки зрения организация - это совокупность вариантов выбора, ищущих проблемы, проблемы и чувства, ищущие ситуации решения, в которых они могут возникнуть, решения ищут проблемы, которые они могут решить, и лица, принимающие решения, ищут работу.[1]

Модель мусорного бака

В то время как теория организованной анархии дает более широкое представление о том, как функционируют организации и ситуации принятия решений, модель мусорного ведра фокусируется на том, как решения принимаются в рамках этих организованных анархий.[2][1] Модель подробно описывает, какие элементы участвуют в процессе принятия решений, как создаются результаты и кто / что имеет доступ к этому взаимодействию.

Потоки решений

Модель мусорного ведра рассматривает решения как результат четырех независимых потоков (подробно описанных ниже) внутри организаций. До создания модели мусорного бака процесс принятия решения представлялся совершенно иначе, как визуально, на основе ссылок из основной литературы на рисунках ниже.[1]

"Хотя может быть удобно представить, что возможности выбора ведут сначала к выработке альтернативных решений, затем к изучению их последствий, затем к оценке этих последствий с точки зрения целей и, наконец, к решению, этот тип модели часто является плохим описанием того, что на самом деле происходит ".[1] Коэн, М. Д., Марч, Дж. Г. и Олсен, Дж. П. (1972). Модель мусорного ведра организационного выбора. Административная наука ежеквартально. 17(1) п. 3
«С другой стороны, в модели мусорного ведра решение - это результат или интерпретация нескольких относительно независимых потоков в организации».[1] Коэн, М. Д., Марч, Дж. Г. и Олсен, Дж. П. (1972). Модель мусорного ведра организационного выбора. Административная наука ежеквартально. 17(1) п. 3-4

Проблемы

Проблемы возникают из-за людей как внутри, так и за пределами организации, по разным причинам, и все они требуют внимания. Примеры могут включать семью, карьеру, распределение статуса и денег или даже текущие события в СМИ.[1] Эти проблемы не обязательно должны быть реальными или действительно важными, они должны восприниматься как таковые лицами, принимающими решения.[2]

Решения

Решения - это продукт отдельного человека или коллектива. Примеры могут включать идеи, счета, программы и рабочие процедуры.[2] Ни одно из решений не должно относиться к существующей проблеме. Вместо этого участники используют сгенерированные решения для активного поиска проблем, которые они могут решить.[1]

Участников

У участников есть другие требования к своему времени, и они активно входят в процесс принятия решений и уходят из него. У них также могут быть разные предпочтения в отношении разных решений.[1]

Возможности выбора

Возможности выбора дают организациям возможность действовать таким образом, который можно назвать решениями. Эти возможности появляются регулярно, и организации могут определить моменты для выбора. Примеры могут включать подписание контрактов, прием на работу и увольнение сотрудников, трату денег и распределение задач.[1][2]

Первые три потока проблем, решений и участников переходят в четвертый поток возможностей выбора и смешиваются в зависимости от случая, времени и того, кто присутствует.[2]

Арена принятия решений

В то время как первые три потока проблем, решений и участников встречаются в потоке возможностей выбора (например, выбор нанять нового сотрудника), арена принятия решений / выбора - это большая область, где встречаются все четыре этих потока.[2][1] Это может быть тип организации (правительство, школа, университет) или более крупная среда, в которой происходит это взаимодействие. Например, правление или комитет могут быть ареной выбора, в то время как ежегодные выборы комитета могут быть возможностью выбора. Возможности выбора могут также перемещаться между различными аренами выбора, например, решение, принимаемое комитетами или отделами.[2]

Результаты решения

Результаты того, как четыре потока смешиваются на арене выбора, могут быть разными. Иногда принимаются решения. В других случаях решения не принимаются. В других случаях решения принимаются, но не решают проблему, которую они должны были решить.[2][1]

Разрешение

Решение происходит, когда принятые решения разрешают проблему, которая решалась. Этот успех достигается тогда, когда возникают проблемы с возможностями выбора, и присутствующие лица, принимающие решения, обладают энергией / способностью должным образом удовлетворить требования проблем.[1][2]

Надзор

Надзор происходит, когда решение принимается до того, как проблема достигает его. Это происходит, когда появляются возможности выбора, и с ними не связаны никакие проблемы. Это может быть связано с проблемами, связанными с другими аренами выбора в данный момент. Если имеется достаточно энергии, чтобы быстро сделать выбор, участники сделают выбор и двинутся дальше, прежде чем возникнет соответствующая проблема.[1][2]

Полет

Полет происходит, когда решение принимается после того, как проблема исчезла. Это происходит, когда проблемы связаны с возможностями выбора на определенный период времени и превышают энергию их соответствующих лиц, принимающих решения, чтобы сосредоточиться на проблеме. Исходная проблема может затем перейти на другую арену выбора. Примерами являются представление решений или отправка решений в подкомитеты, где проблемы могут не быть связаны с решениями.[2][1]

Ранние последствия

В Фортран моделирование, использованное в исходной статье, показало, что чаще всего решения не принимаются для решения проблем.[1] Было обнаружено, что процессы принятия решений очень чувствительны к изменениям энергии и времени.[1] Было также обнаружено, что лица, принимающие решения, и проблемы ищут друг друга и продолжают находить друг друга.[1]

Три ключевых аспекта эффективности процесса принятия решения - это активность проблемы, время ожидания проблемы и время принятия решения.[1] Проблемная деятельность - это время, в течение которого нерешенные проблемы активно привязаны к ситуациям выбора. Это приблизительная оценка возможности конфликта решений в организации.[1] Задержка проблемы - это количество времени, в течение которого проблемы активируются, но не связаны с выбором.[1] Время принятия решения - это постоянство выбора.[1] Предполагается, что хорошие организационные структуры будут поддерживать низкую активность проблем и задержку проблем, быстро решая проблемы с выбором. Примечательно, что в модели мусорного ведра такого результата не наблюдалось.[1]

Процессы модели очень интерактивны, и некоторые явления зависят от конкретных комбинаций других действующих структур. Было обнаружено, что важные проблемы решаются с большей вероятностью, чем неважные, а важный выбор с меньшей вероятностью решит проблемы, чем неважный.[1]

Ограничения модели

Структуры доступа и крайние сроки устанавливают ограничения на то, что может попасть в процессы модели мусорного ведра.[1][2]

Структура доступа

Демократические структуры позволяют участвовать каждому, но могут также усложнить процесс принятия решений.

Структуры доступа - это социальные границы, которые влияют на то, каким людям, проблемам и решениям разрешен доступ к арене выбора.[2]

Неограниченный / демократичный доступ

Самая свободная конструкция доступа, неограниченный /демократичный доступ позволяет всем проблемам, решениям и людям войти. Любая активная проблема имеет доступ к любому активному выбору.[1] Это создает больше энергии, но также позволяет проблемам, решениям и участникам мешать друг другу. Увеличиваются конфликты и время, посвященное проблемам (анархия).[2] Примером может быть открытый форум, ратуша или общее собрание.

Иерархический доступ

Иерархические структуры, такие как встреча председателей, ограничивают доступ к важным участникам.

Иерархический доступ дает приоритет важным участникам, проблемам и решениям. И выбор, и проблемы расположены в иерархия так что важные проблемы (с малым числом) имеют доступ ко многим вариантам, и

важные варианты (также имеющие небольшое количество) доступны только важным

проблемы.[1] Примером может служить принятие важных решений руководителем.

совещание / комитет, а мелкие решения оставлены на усмотрение населения.[2]

Специализированный доступ позволяет экспертам, таким как эти ученые-климатологи, решать вопросы, соответствующие их компетенции.

Специализированный доступ

Специализированный доступ случается, когда на определенные собрания могут попасть только особые проблемы и решения. Конкретные специалисты имеют доступ к конкретному выбору, соответствующему их опыту.[2] Каждая проблема имеет доступ только к одному варианту выбора, а каждый выбор доступен только к двум задачам.[1] Следовательно, выбор специализируется на типах проблем, которые могут быть с ними связаны.[1] Примером могут быть компьютерные специалисты в технологическом комитете, занимающемся техническими проблемами.

Сроки

Сроки характеризуют временные границы, время принятия решений и то, какие потоки к ним обращаются.[2] Ограничения включают время появления проблем (сезонные или погодные проблемы, такие как аномальная жара или метель), решения (отложенные по времени, например, планы на 1 или 5 лет), участников (определяется временем рабочих дней, школьных семестров. и т. д.), а также возможности выбора (например, встречи на основе бюджетных циклов или прием студентов).

Решения возникают из-за ограничений структур доступа и сроков, взаимодействующих с зависящими от времени потоками проблем, решений и участников.[2]

Истоки модели мусорного ведра

Еще будучи докторантом Бергенский университет в Норвегии, Йохан П. Олсен пришел в Калифорнийский университет в Ирвине в качестве приглашенного исследователя с 1968–1969 гг.[4] В это время, Джеймс Дж. Марч был деканом факультета социальных наук (1964–1969) и профессором психологии и социологии Калифорнийского университета в Ирвине (1964–1970).[5] Совпадает с временем визита Ольсена и прошлым годом в марте, когда он был деканом, Майкл Д. Коэн был докторантом Калифорнийского университета в Ирвине и только начинал свою работу в качестве научного сотрудника Марча.[6] Все трое стипендиатов присутствовали в нужное время, чтобы стать свидетелями того, как университет проводит поиск нового декана. В конце концов, процесс поиска закончился тем, что ни один из потенциальных кандидатов не был выбран, а глава поисковой комиссии занял должность декана. Во время интервью Олсен описывает хаотичный процесс принятия решений, который он наблюдал в университете на протяжении всего этого процесса поиска, и то, как он послужил основополагающим опытом для трех ученых, чтобы впоследствии сотрудничать и создавать свою модель.[7] Олсен объясняет в этом интервью, как темы, которые ранее считались важными для процесса принятия решений, например, были ли участники разумными или рациональными, на самом деле оказались менее важными, а вместо этого были превзойдены такими проблемами, как временные ограничения вовлеченных участников. В качестве примера был представлен профессор, присутствовавший на одной встрече, но отсутствующий на следующей встрече из-за профессиональных командировок, которые могут быть обычными для преподавателей университета. Это побудило Олсена рассмотреть контекстную модель принятия решений, в которой изучалась способность производить вычисления и выполнять их, в отличие от моделей, ориентированных на мотивацию. Олсен наблюдал, как лица, принимающие решения, кивают друг другу головой и другие невербальные коммуникации на собраниях, и отметил возможное общение или недопонимание, которое это могло повлечь за собой. Олсен также подчеркнул, как на процесс принятия решений поисковым комитетом повлияло неправильное толкование молчания нынешнего декана (март) в отношении кандидатов как признак отсутствия поддержки, хотя на самом деле это не было точной интерпретацией предпочтений декана. Олсен, таким образом, заинтересовался изучением коллективного, а не индивидуального процесса принятия решений и того, как рутина и случайность могут влиять на процесс принятия решений.[7] Все эти факторы привели бы к разработке модели мусорного ведра.

К 1972 году Марч, Коэн и Олсен перебрались из Калифорнийского университета в Ирвин в Стэндфордский Университет, на должностях профессора, докторанта и приглашенного профессора соответственно.[6][5][4] В том же году они опубликовали основополагающую статью Мусорная модель организационного выбора.[1] В этой статье авторы использовали версию 5 языка программирования Фортран воплотить свои идеи в компьютерную имитационную модель процесса принятия решений в мусорном ведре.[1]

Практическое применение

Модель позволяет делать выбор и решать проблемы, даже когда организация может быть охвачена конфликтом, неоднозначностью целей, плохо понимаемыми проблемами, которые приходят и уходят, изменчивой средой и отвлеченными лицами, принимающими решения.[1] Есть много ситуаций, когда процесс принятия решений из мусорного ведра не может быть устранен, и в некоторых из этих случаев, например, в исследованиях или в семье, не следует отказываться от процесса мусорного ведра.[1]

Знание характеристик организационной анархии и модели мусорного ведра может помочь людям правильно определить, когда и где существуют эти явления, и подойти к ним стратегически. Понимание того, как работают эти области принятия решений, дает инструменты для успешного управления процессом принятия решений, который в противном случае мог бы стать проблематичным.

Стили управления

Организованной анархией можно управлять, используя модель мусорного ведра в своих интересах. Три разных управление можно использовать стили, как описано ниже.

Реформатор

Реформатор исключает из решений элементы хаотичного мусорного бака.[2] Это создает больший порядок и контроль, что централизует и рационализирует организацию.[2]

Энтузиаст

В отличие от реформатора, энтузиаст пытается открыть для себя новое видение процесса принятия решений в процессах мусорного ведра.[2] Энтузиаст понимает, что планирование носит в значительной степени символический характер и является для участников предлогом для взаимодействия и создания смысла.[2] Это позволяет участникам почувствовать чувство принадлежности и узнать об идентичности и взглядах.[2] Как только энтузиаст понимает, что область принятия решений больше предназначена для осмысления и наблюдений, чем для принятия решений, временная сортировка может использоваться как способ организации внимания. Временной порядок представленных тем может подсказать, что вызывает большее беспокойство для коллективного обсуждения. Потоки проблем и решений рассматриваются как рынок согласования, на котором мобилизуется энергия и связи.[2] Оценка того, кто присутствует, и где достаточно времени и энергии, позволяет энтузиастам наиболее эффективно продвигать свою позицию. Характеристики модели мусорного ведра, которые другие считали недостатками, такие как гибкая реализация, несогласованность действий и путаница, рассматриваются энтузиастом как преимущества.[2]

Прагматик

Прагматик пытается использовать анархию, присущую процессам, связанным с мусорными баками, для достижения личных целей.[2] Сроки можно изменить, чтобы решения приходили, когда внимание низкое. Встречу можно организовать в порядке, который лично удобен, где вопросы, которые желательно обсудить, помещаются в начало повестки дня, а вопросы, которые необходимо передать, а обсуждение которых нежелательно, помещаются внизу. повестки дня, чтобы решение можно было ускорить, когда для обсуждения недостаточно времени.[2] Прагматик обращает внимание на колебания интересов и вовлеченности участников, так что, когда определенные люди не присутствуют, может быть легче выдвигать проблемы и решения, против которых в противном случае могли бы выступить различные участники.[2] От инициатив, связанных с другими потоками, можно отказаться, а если возникнет неблагоприятная тема, система может быть перегружена, чтобы защитить интересы прагматика.[2] Этого можно достичь, подняв различные проблемы и решения, которые замедлят процесс принятия решений и усложнят его.[2] Также могут быть предложены другие возможности выбора (встречи), чтобы отвлечь проблемы и участников от выбора, который представляет интерес, и в процессе выиграть время у прагматиков для решения вопросов, которые их волнуют.[2]

Междисциплинарное воздействие

Модель мусорного ведра может быть особенно полезной при объяснении всех типов собраний, на которых оперативно обсуждаются проблемы и решения.[2] Модель хорошо сочетается практически с любой децентрализованной социальной системой, пытающейся решать проблемы, и она постоянно находит свой путь в новые области.[1] Например, в выборке фирм, участвующих в мегапроектах в области углеводородов, исследователи обнаружили, что проблемы, которым уделяется наибольшее внимание, отличаются от проблем, ответственных за перерасход бюджета, и что объяснение причин этого перерасхода различается между владельцами проектов и фирмами цепочки поставок.[8] Эти несоответствия устраняются с помощью модели мусорного ведра. Кроме того, было обнаружено, что торговые ярмарки представляют собой организационные формы, которые имеют прозрачное, плавное участие, а также разнообразны и спонтанны с точки зрения индивидуальных целей и действий, снова демонстрируя черты, характерные для данной модели.[9]

Некоторые области, такие как высшее образование, мир политического правительства и академические исследования, рассматриваются ниже.

Высшее образование

Американский колледж или университет - это своего рода прототип организованной анархии.[10] Студенты постоянно входят в учебное заведение и покидают его, а преподаватели и сотрудники, работающие там в течение более длительных периодов времени, могут иметь множество конкурирующих требований к своему вниманию и ресурсам, например, обучение по курсу, исследования и поездки на конференции. Различные академические отделы могут ставить перед университетом разные и даже конкурирующие цели. Сенаты университетов, в частности, дают возможность увидеть в действии характеристики организованной анархии и модели мусорного ведра.[3] Эти сенаты в значительной степени служат символическим смысловым функциям, позволяющим участникам выражать себя через свое членство, приверженность профессиональным ценностям и поддержание отношений.[3] Часто комитеты, которые отчитываются перед сенатом, занимают так много времени, чтобы проработать свой вопрос из-за ограниченного времени участников или трудностей в сопоставлении проблем с решениями, что к тому времени, когда комитет что-либо подготовит, проблема уже будет решена.[11] Следовательно, это дает пример того, как решение уже было принято, на основе результата решения модели мусорного ведра, где решения принимаются после того, как проблемы уже исчезли. Сенат университета известен такой задержкой.[3]

Публичная политика

Правительство можно рассматривать как организованную анархию.[12] Актеры (политики) могут последовательно меняться в зависимости от избирательных циклов. Есть несколько, часто конкурирующих предпочтений. Проблемы возникают в результате текущих событий и могут сосредоточиться или потерять внимание в зависимости от освещения в СМИ. Политики могут предлагаться аналитическими центрами или лоббистскими группами, но эта политика может не привлекать внимания до тех пор, пока не возникнет правильная ситуация, которая повысит ее актуальность. Джон В. Кингдон основанный на идеях организованной анархии, чтобы изучить эту динамику в своем «Подходе множественных потоков», адаптированном для области государственной политики.[12] Кингдон переименовал некоторые термины, знакомые по модели мусорного ведра. Проблемы по-прежнему называются проблемами, но решения переименовываются в политику, а участников - в политику. Эти потоки сходятся или, как говорит Кингдон, соединяются в окне политики (возможность выбора). Двусмысленность, конкуренция, несовершенный процесс отбора, ограниченное время участников и процессы принятия решений, не являющиеся ни «всесторонне рациональными», ни линейными, - вот несколько ключевых элементов подхода с использованием нескольких потоков, которые четко отражают общие свойства организованной анархии.[13]

Исследования в области психологии

Исследовательский процесс в области социальных наук, в частности психологии, можно интерпретировать как организованную анархию.[14] Академическая область психологии - это скорее разрозненный набор идей и теорий, чем связная структура с общей интеллектуальной парадигмой. Технологии, используемые для проведения исследований, могут быть не полностью поняты. При необходимости методы анализа данных или проведения исследований берутся из других областей. Участие в исследовательском процессе является непостоянным: одни исследования проводят студенты, другие исследования проводят профессора, которые могут опубликовать одну или несколько статей, а затем не продолжать в качестве исследователя, а другие исследования проводят люди, которые проводят исследовательский процесс. их профессия на всю жизнь. Джоан Мартин признали эти характеристики организованной анархии и применили адаптированную версию модели мусорного ведра к процессу психологического исследования.[14] Модель Мартина обновила четыре потока оригинальной модели. Задачи приняли параметры теоретических задач. Решения рассматривались как результаты исследовательского процесса. Возможности выбора понимались как выбор методологии исследования. Наконец, поток для участников был переименован в ресурсы, чтобы отразить, что, в отличие от принятия решений в организации, для продвижения процесса решения / исследования требуются не только участники, но также могут потребоваться определенные интеллект и навыки. как финансирование, предметы исследования и доступ к определенной среде для проведения исследования. Модель мусорного ведра процесса психологического исследования описывает, как и почему некоторые темы исследования могут остаться без внимания, определенные теоретические проблемы могут быть связаны только с одним методологическим подходом, исследователи могут продолжать работать над одними и теми же проблемами на протяжении всей своей карьеры, некоторые методы могут применяться редко, и как и почему временами может казаться, что в этой области мало прогресса.[14]

Текущее использование и будущее развитие модели

Модель мусорного ведра продолжает появляться в научных статьях, учебниках и в прессе, применяя ее во многих различных областях. В наше время признаки организованной анархии усилились, и было предпринято множество попыток внести свой вклад в теоретический дискурс модели мусорного ведра, расширив его за счет включения новых компонентов. Например, гибкое участие, ключевая характеристика организованной анархии, значительно увеличилось с момента формулирования исходной модели.[15] Некоторые недавние исследования были направлены на то, чтобы внести свой вклад в теоретический дискурс модели, обнаружив, что стиль лидерства является ключевым предиктором структуры принятия решений в организованной анархии.[16] Другое недавнее исследование выявило проблемы с компьютерной имитационной моделью, использованной в оригинальной статье Коэна, Марча и Олсена, предполагая, что стили принятия решений не были достаточно проанализированы.[17]

В 2012 году объем Мусорная модель организационного выбора: взгляд в сорок был опубликован, содержащий сборник статей, посвященных 40-летию с момента публикации оригинальной статьи о модели мусорного бака.[18] В статьях, собранных в сборнике, представлены теории процессов принятия организационных решений, основанные на исходной модели мусорного ведра, временами добавляющие новые идеи для создания гибридного расширения оригинала, а иногда, возможно, нарушающие основные предположения исходной модели, тем самым предлагая альтернативы. к существующей модели. В некоторых из этих работ делается попытка добавить к модели элементы экономического обоснования, основанного на предположениях о рациональных действиях.[18] Многие главы тома обращаются к проблеме агентности, для которой модель мусорного ведра предлагает решение, основанное на временной, а не на последовательной упорядоченности организационных событий.[18] Некоторые из новых моделей, которые были предложены, делают предположения, возвращающиеся к последовательному взгляду на принятие решений, а также предполагают, что индивидуальные предпочтения могут играть большую роль в этом процессе.

В совокупности статьи тома предполагают, что следующим логическим этапом эволюции модели мусорного ведра может быть прямое моделирование сложных сетевых зависимостей, связывающих участников, решения, проблемы и возможности выбора или общие социальные процессы внутри организации.[19][18] Взятый в целом, сборник вносит вклад в определение интеллектуальной повестки дня, которая может выйти далеко за рамки следующих сорока лет организационных исследований.[18]

Рекомендации

  1. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м п о п q р s т ты v ш Икс у z аа ab ac объявление ае аф аг ах ай эй ак аль являюсь ан ао ap водный ар Коэн, доктор медицины; March, J.G .; Олсен, Дж. П. (1972). «Мусорная модель организационного выбора». Административная наука ежеквартально. 17 (1): 1–25. Дои:10.2307/2392088. JSTOR 2392088.
  2. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м п о п q р s т ты v ш Икс у z аа ab ac объявление ае аф аг ах ай эй ак аль являюсь ан ао ap Макфарланд, Дэниел; Гомес, Чарльз (2013). "4" (PDF). Организационный анализ. Coursera. С. 60–77.
  3. ^ а б c d Бирнбаум, Роберт (1989). «Скрытые организационные функции академического сената: почему сенаты не работают, но никуда не денутся». Журнал высшего образования. 60 (4): 423–443. JSTOR 1982064.
  4. ^ а б Олсен, Йохан (2010). "Резюме Йохана П. Олсена" (PDF).
  5. ^ а б Март, Джеймс (2013). "Резюме Джеймса Дж. Марча" (PDF).
  6. ^ а б Коэн, Майкл (2011). "Резюме Майкла Д. Коэна" (PDF). Архивировано из оригинал (PDF) на 2011-07-25.
  7. ^ а б Олсен, Йохан (2011). "Истоки модели мусорного бака". YouTube.
  8. ^ Steen, J .; Ford, J. A .; Веррейн, М. (2017). «Символы, возвышенности, решения и проблемы: модель мегапроектов в мусорной корзине». Журнал управления проектами. 48 (6): 117–131. Дои:10.1177/875697281704800609.
  9. ^ Бательт, Харальд; Гибсон, Рэйчел (2015). «Обучение в« организованных анархиях »: природа технологических процессов поиска на выставках». Региональные исследования. 49 (6): 985–1002. Дои:10.1080/00343404.2013.783691. HDL:1807/75457.
  10. ^ Коэн, доктор медицины; Марч, J.G. (1974). Лидерство и неоднозначность: президент американского колледжа. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл. п. 3.
  11. ^ Baldridge, J.V .; Curtis, D.V .; Ecker, G .; Райли, Г.Л. (1978). Разработка политики и эффективное лидерство. Сан-Франциско: Джосси-Басс. п. 80.
  12. ^ а б Кингдон, Джон В. (2003). Повестки дня, альтернативы и государственная политика, второе издание. Лондон, Великобритания: Лонгман.
  13. ^ Кэрни, Пол; Джонс, Майкл Д. (2016). «Многопоточный подход Кингдона: каково эмпирическое влияние этой универсальной теории?». Журнал политических исследований. 44.
  14. ^ а б c Мартин, Джоанна (1981). "Мусорная модель процесса психологического исследования". Американский ученый-бихевиорист. 25 (2): 131–151. Дои:10.1177/000276428102500203.
  15. ^ Харрисон, Дж. Р .; Кэрролл, Г. Р. (2006). Культура и демография в организациях. Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета.
  16. ^ Zhu, Y .; Киндарто, А. (2016). «Модель мусорного ведра неудач государственных ИТ-проектов в развивающихся странах: влияние лидерства, структуры решений и компетентности команды». Ежеквартальная правительственная информация. 33 (4): 629–637. Дои:10.1016 / j.giq.2016.08.002.
  17. ^ Нобуюки, Инамизу (2015). «Код мусорного бака: загадки исходной имитационной модели». Летопись бизнес-административной науки. 14: 15–34. Дои:10.7880 / abas.14.15.
  18. ^ а б c d е Ломи, А .; Харрисон, Дж. Р. (2012). Мусорная модель организационного выбора: взгляд в сорок (Издание 36 т.). Изумруд Груп Паблишинг Лимитед. С. 3–17. Дои:10.1108 / S0733-558X (2012) 36. ISBN 978-1-78052-712-3.
  19. ^ Робинс, Г. Л .; Паттисон, П. (2005). «Взаимозависимости и социальные процессы: обобщенные структуры зависимости». В Carrington, P.J .; Scott, J .; Вассерман, С. (ред.). Модели и методы анализа социальных сетей. Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета. С. 192–214. Дои:10.1017 / CBO9780511811395. ISBN 9780511811395.

внешняя ссылка

Категория: Теория принятия решенийКатегория: Организационное поведениеКатегория: Организационные психологиКатегория: Организационная структураКатегория: Организации

Категория: ПсихологияКатегория: Организационная теория