WikiDer > Управление цепочкой поставок - Википедия

Supply chain management - Wikipedia
Для журнала см. Управление цепочкой поставок (журнал).
Для более широкого освещения этой темы см. Цепочка поставок.
Управление бизнесом
Управление из бизнес
Сфера деятельности по управлению цепочкой поставок: сложные и динамичные сети спроса и предложения.[1] (ср. Wieland / Wallenburg, 2011)
В эффективной цепочке поставок согласованы соглашения

В коммерция, система управления цепями поставок (СКМ), управление потоком товары и услуги,[2] предполагает перемещение и хранение сырье, из незавершенное производство, готовой продукции, а также сквозное выполнение заказов от точки отправления до точки потребления. Взаимосвязанные, взаимосвязанные или взаимосвязанные сети, каналы и бизнес-узлы объединяются в предоставлении товары и Сервисы требуется конечным потребителям в цепочка поставок.[3] Определено управление цепочкой поставок[4] как «проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности в цепочке поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, использования мировой логистики, синхронизации предложения со спросом и измерения производительности во всем мире».[5]Практика SCM в значительной степени опирается на области промышленная инженерия, системная инженерия, управление операциями, логистика, приобретение, информационные технологии, и маркетинг[6] и стремится к комплексному подходу.[нужна цитата] Маркетинговые каналы играют важную роль в управлении цепочкой поставок.[6] Текущие исследования в области управления цепочками поставок касаются тем, связанных с устойчивость и управление рисками,[7] среди прочего. Некоторые предполагают, что «человеческое измерение» в SCM, этические вопросы, внутренняя интеграция, прозрачность / видимость и управление человеческим капиталом / талантами - это темы, которые до сих пор недостаточно представлены в программе исследований.[8] Управление цепочкой поставок (SCM) - это широкий спектр действий, необходимых для планирования, контроля и выполнения потока продукта от материалов до производства и распределения наиболее экономичным способом. SCM включает в себя интегрированное планирование и выполнение процессов, необходимых для оптимизации потока материалов, информации и капитала, в функции, которые широко включают планирование спроса, поиск поставщиков, производство, управление запасами и логистику - или хранение и транспортировку.[9]

Хотя у него те же цели, что и у инжиниринг цепочки поставок, управление цепочкой поставок ориентировано на более традиционные управление и бизнес основанный на подходе, тогда как проектирование цепочки поставок сосредоточено на математическая модель на основе один.[10]

Миссия

Управление цепочкой поставок, методы, направленные на координацию всех частей SC, от поставки сырья до доставки и / или возобновления производства, пытаются минимизировать общие затраты в связи с существующими конфликтами между партнерами по цепочке. Примером этих конфликтов является взаимосвязь между отделом продаж, желающим иметь более высокий уровень запасов для удовлетворения требований, и склад для которых более низкие запасы желательно сократить расходы на содержание.[11]

Происхождение термина и определения

В 1982 г. Кейт Оливер, консультант в Буз Аллен Гамильтон ввел термин «управление цепочкой поставок» в общественное достояние в интервью для Financial Times.[12] В 1983 г.WirtschaftsWoche в Германии впервые опубликовали результаты реализованного так называемого «проекта управления цепочкой поставок», возглавляемого Вольфганг Парч.[13]

В середине 1990-х, более десяти лет спустя, термин «управление цепочкой поставок» получил широкое распространение, когда на эту тему вышло множество статей и книг. Первоначально цепочки поставок были определены как охватывающие все виды деятельности, связанные с потоком и преобразованием товаров от сырья до конечного пользователя, а также связанные с ними информационные потоки. Затем управление цепочкой поставок было определено как интеграция деятельности цепочки поставок посредством улучшения взаимоотношений с цепочкой поставок для достижения конкурентного преимущества.[12]

В конце 1990-х годов «управление цепочкой поставок» (SCM) приобрело известность, и операционные менеджеры начали все чаще использовать его в своих названиях.[14][15][16]

Другие общепринятые определения управления цепочкой поставок включают:

  • Управление потоками добавленной стоимости материалов, готовой продукции и сопутствующей информацией между поставщиками, компанией, реселлеры, и конечные потребители.[17]
  • Систематическая, стратегическая координация традиционных бизнес-функций и тактик по всем бизнес-функциям в рамках конкретной компании и между предприятиями в цепочке поставок с целью повышения долгосрочной эффективности отдельных компаний и цепочки поставок в целом.[18]
  • Определение, ориентированное на клиента, дано Хайнсом (2004: стр. 76): «Стратегии цепочки поставок требуют целостного системного обзора звеньев в цепочке, которые эффективно работают вместе, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов в конечной точке доставки потребителю. Следовательно, необходимо снизить затраты по всей цепочке за счет устранения ненужных расходов, перемещений и обработки. Основное внимание уделяется эффективности и добавленной стоимости или восприятию ценности конечным пользователем. Необходимо повысить эффективность и устранить узкие места. Измерение эффективности ориентирована на общую эффективность системы и справедливое распределение денежного вознаграждения между участниками цепочки поставок. Система цепочки поставок должна реагировать на требования клиентов ».[19]
  • Интеграция ключевых бизнес-процессов в цепочке поставок с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных сторон.[20][21]
  • Согласно Совету специалистов по управлению цепочкой поставок (CSCMP), управление цепочкой поставок включает в себя планирование и управление всеми видами деятельности, вовлеченными в поиск источников, закупки, конверсия и управление логистикой. Это также включает координацию и сотрудничество с торговые партнеры, который может быть поставщики, посредники, сторонние поставщики услуг или клиенты.[6] Управление цепочкой поставок объединяет спрос и предложение управление внутри и между компаниями. В последнее время слабосвязанная, самоорганизующаяся сеть предприятий, которые сотрудничают для предоставления продуктов и услуг, получила название Расширенное предприятие.[нужна цитата]

Цепочка поставок, в отличие от управления цепочкой поставок, представляет собой набор организаций, напрямую связанных одним или несколькими восходящими и последующими потоками продуктов, услуг, финансов или информации от источника к покупателю. Управление цепочкой поставок - это управление такой цепочкой.[18]

Программное обеспечение для управления цепочками поставок включает инструменты или модули, используемые для выполнения транзакций цепочки поставок, управления отношениями с поставщиками и контроля связанных бизнес-процессов.[нужна цитата]

Управление событиями цепочки поставок (SCEM) рассматривает все возможные события и факторы, которые могут нарушить цепочку поставок. С помощью SCEM можно создавать возможные сценарии и разрабатывать решения.[нужна цитата]

В некоторых случаях цепочка поставок включает сбор товаров после использования потребителями для вторичной переработки или Обратная логистика процессы возврата дефектной или нежелательной продукции производителям на ранних этапах цепочки создания стоимости.

Функции

Управление цепочкой поставок - это кросс-функциональный подход, который включает управление движением сырья в организацию, определенные аспекты внутренней обработки материалов в готовую продукцию, а также движение готовой продукции из организации к конечному потребителю. По мере того как организации стремятся сосредоточиться на основных сферах деятельности и становятся более гибкими, они сокращают владение источниками сырья и каналами распределения. Эти функции все чаще передаются на аутсорсинг другим фирмам, которые могут выполнять свою деятельность лучше или с меньшими затратами. В результате увеличивается количество организаций, участвующих в удовлетворении спроса клиентов, при одновременном снижении управленческого контроля над ежедневными логистическими операциями. Меньший контроль и больше партнеров по цепочке поставок приводят к созданию концепции управления цепочкой поставок. Целью управления цепочкой поставок является повышение доверия и сотрудничества между партнерами по цепочке поставок, тем самым улучшая видимость запасов и скорость их движения.[нужна цитата][22] в этом разделе мы должны общаться со всеми продавцами, поставщиками, и после этого мы должны провести некоторые сравнения, после чего мы должны разместить заказ.

Важность

Организации все чаще обнаруживают, что они должны полагаться на эффективные цепочки поставок или сети, чтобы конкурировать на глобальном рынке и в сетевой экономике.[23] В Питер ДрукерВ новой парадигме управления (1998 г.) эта концепция деловых отношений выходит за рамки традиционных границ предприятия и направлена ​​на организацию полных бизнес-процессов в цепочке создания стоимости нескольких компаний.

В последние десятилетия глобализация, аутсорсинг и информационные технологии позволили многим организациям, таким как Dell и Hewlett Packard, чтобы успешно управлять совместными сетями поставок, в которых каждый специализированный деловой партнер сосредотачивается только на нескольких ключевых стратегических направлениях деятельности.[24] Эту межорганизационную сеть поставок можно признать новой формой организации. Однако из-за сложных взаимодействий между игроками структура сети не подходит ни к категориям «рынок», ни «иерархия».[25] Неясно, какое влияние различные структуры сети поставок могут оказывать на фирмы, и мало что известно об условиях координации и компромиссах, которые могут существовать между участниками. С системной точки зрения сложная сетевая структура может быть разделена на отдельные составляющие фирмы.[26] Традиционно компании в сети поставок концентрируются на входах и выходах процессов, мало заботясь о работе внутреннего управления других отдельных игроков. Таким образом, известно, что выбор структуры внутреннего управленческого контроля влияет на результаты деятельности местных компаний.[27]

В 21 веке изменения в деловой среде способствовали развитию сетей цепочки поставок. Во-первых, в результате глобализации и увеличения числа транснациональных компаний, совместных предприятий, стратегических альянсов и деловых партнерств были выявлены важные факторы успеха, дополняющие предыдущие "вовремя", бережливого производства, и гибкое производство практики.[28][29][30][31] Во-вторых, технологические изменения, особенно резкое падение затрат на связь (значительный компонент транзакционных издержек), привели к изменениям в координации между участниками сети цепочки поставок.[32]

Многие исследователи признали структуры сети поставок новой организационной формой, используя такие термины, как "Кейрецу"," Расширенное предприятие "," Виртуальная корпорация ","Глобальная производственная сеть"и" Производственная система нового поколения ".[33][34][35] В общем, такую ​​структуру можно определить как «группу полунезависимых организаций, каждая со своими возможностями, которые сотрудничают в постоянно меняющихся констелляциях для обслуживания одного или нескольких рынков для достижения определенных бизнес-целей, характерных для этого сотрудничества».[36]

Важность управления цепочкой поставок оказалась решающей в борьбе с пандемией коронавируса (COVID-19), охватившей весь мир в 2019-2020 годах. Во время периода пандемии правительства стран, в которых действовало эффективное управление внутренней цепочкой поставок, располагали достаточным количеством медикаментов для удовлетворения своих потребностей и достаточным количеством, чтобы передать свои излишки медицинским работникам, работающим на передовой в других юрисдикциях.[37][38][39] Некоторым организациям удалось быстро разработать зарубежные цепочки поставок, чтобы импортировать столь необходимые медицинские принадлежности.[40][41][42]

Управление цепочкой поставок также важно для организационного обучения. Фирмы с географически более разветвленными цепочками поставок, соединяющими различные торговые клики, как правило, становятся более инновационными и продуктивными.[43]

Система управления безопасностью для цепочек поставок описана в ISO / IEC 28000 и ISO / IEC 28001, а также в соответствующих стандартах, опубликованных совместно ISO и IEC. Управление цепочкой поставок в значительной степени опирается на области управления операциями, логистики, закупок и информационных технологий и стремится к комплексному подходу.

Исторические события

В эволюции исследований по управлению цепочкой поставок можно наблюдать шесть основных движений: создание, интеграция и глобализация,[44] первая и вторая фазы специализации и SCM 2.0.

Эпоха творения

Термин «управление цепочкой поставок» был впервые введен Кейт Оливер в 1982 г. Однако концепция цепочки поставок в менеджменте имела большое значение задолго до того, в начале 20 века, особенно с созданием сборочная линия. Характеристики этой эпохи управления цепочкой поставок включают необходимость крупномасштабных изменений, реинжиниринга, сокращения штатов, обусловленного снижение цены программы и широкое внимание к японской практике управления. Однако этот термин получил широкое распространение после публикации основополагающей книги. Введение в управление цепочкой поставок в 1999 году Роберт Б. Хэндфилд и Эрнест Л. Николс-младший,[45] издано более 25 000 экземпляров и переведено на японский, корейский, китайский и русский языки.[46]

Эпоха интеграции

Эта эра исследований в области управления цепочкой поставок была отмечена разработкой систем электронного обмена данными (EDI) в 1960-х годах и развивалась в течение 1990-х годов путем введения Планирование ресурсов предприятия (ERP) системы. Эта эра продолжила развиваться в 21 веке с расширением систем совместной работы на основе Интернета. Эта эра эволюции цепочки поставок характеризуется как увеличением добавленной стоимости, так и снижением затрат за счет интеграции.

Цепочку поставок можно классифицировать как сеть стадии 1, 2 или 3. В цепочке поставок типа 1 такие системы, как производство, хранение, распределение и контроль материалов, не связаны и не зависят друг от друга. В цепочке поставок этапа 2 они объединены в один план и включено планирование ресурсов предприятия (ERP). Цепочка поставок этапа 3 - это та, которая обеспечивает вертикальная интеграция с поставщиками верхнего и нижнего звена. Примером такой цепочки поставок является Tesco.

Эпоха глобализации

Это третье движение в развитии управления цепочками поставок, эпоха глобализации, которую можно охарактеризовать вниманием, уделяемым глобальным системам взаимоотношений с поставщиками и расширением цепочек поставок за пределы национальных границ и на другие континенты. Хотя использование глобальных источников в цепочках поставок организаций можно проследить несколько десятилетий назад (например, в нефтяной отрасли), только в конце 1980-х годов значительное количество организаций начало интегрировать глобальные источники в свой основной бизнес.[нужна цитата] Эта эпоха характеризуется глобализацией управления цепочкой поставок в организациях с целью увеличения их конкурентных преимуществ, добавления стоимости и снижения затрат за счет глобального поиска поставщиков.

Эпоха специализации (фаза I): производство и распространение на аутсорсинге

В 1990-х годах компании начали уделять больше внимания «основным компетенциям» и специализации. Они отказались от вертикальной интеграции, продали непрофильные операции и передали эти функции другим компаниям. Это изменило требования к управлению, поскольку цепочка поставок вышла за пределы компании, а управление было распределено между специализированными партнерствами в цепочке поставок.

Этот переход также перефокусировал фундаментальные взгляды каждой организации. Производители оригинального оборудования (OEM-производители) стали владельцами торговых марок, которым требовалось иметь глубокое понимание своей базы поставок. Им пришлось контролировать всю цепочку поставок сверху, а не изнутри. Контрактным производителям приходилось управлять спецификациями материалов с различными схемами нумерации деталей от нескольких OEM-производителей и поддерживать запросы клиентов для обеспечения прозрачности процесса и производство по лицензии (VMI).

Модель специализации создает производственные и распределительные сети, состоящие из нескольких отдельных цепочек поставок, специфичных для производителей, поставщиков и клиентов, которые работают вместе над проектированием, производством, распространением, маркетингом, продажей и обслуживанием продукта. Этот набор партнеров может меняться в зависимости от конкретного рынка, региона или канала, что приводит к увеличению числа торговых партнеров, каждый из которых имеет свои уникальные характеристики и требования.

Эпоха специализации (фаза II): управление цепочкой поставок как услуга

Специализация в цепочке поставок началась в 1980-х годах с создания транспортных брокерских компаний, управления складом (хранение и инвентаризация) и перевозчиков, не связанных с активами, и переросла за рамки транспортировки и логистики в аспекты планирования поставок, сотрудничества, исполнения и управление производительностью.

Рыночные силы иногда требуют быстрых изменений от поставщиков, поставщиков логистических услуг, местоположений или клиентов в их роли как компонентов сетей цепочки поставок. Эта изменчивость оказывает значительное влияние на инфраструктуру цепочки поставок, от базовых уровней установления и управления электронной связью между торговыми партнерами до более сложных требований, таких как конфигурация процессов и рабочих потоков, которые необходимы для управления самой сетью.

Специализация цепочки поставок позволяет компаниям улучшить свою общую компетенцию так же, как это сделали аутсорсинг производства и распределения; это позволяет им сосредоточиться на своей основной компетенции и собрать сети конкретных, лучших в своем классе партнеров, чтобы внести свой вклад в общую цепочку создания стоимости, тем самым повышая общую производительность и эффективность. Способность быстро получить и развернуть этот предметно-ориентированный опыт в области цепочки поставок без развития и поддержания полностью уникальной и сложной компетенции внутри компании - основная причина, по которой специализация цепочки поставок становится все более популярной.

Аутсорсинговый технологический хостинг для решений цепочки поставок дебютировал в конце 1990-х годов и прижился в основном в категориях транспорта и сотрудничества. Эта модель перешла от модели поставщика услуг приложений (ASP) примерно с 1998 по 2003 год к модели по запросу примерно с 2003 по 2006 год, а затем к модели программного обеспечения как услуги (SaaS), которая в настоящее время находится в центре внимания.

Управление цепочкой поставок 2.0 (SCM 2.0)

Опираясь на глобализация и специализация, термин «SCM 2.0» был придуман для описания как изменений внутри самих цепочек поставок, так и эволюции процессов, методов и инструментов для управления ими в эту новую «эру». Растущая популярность платформ для совместной работы подчеркивается ростом TradeCardс цепочка поставок-сотрудничество платформа, которая связывает нескольких покупателей и поставщиков с финансовыми учреждениями, позволяя им проводить автоматизированные финансовые транзакции цепочки поставок.[47]

Веб 2.0 - это тенденция использования Всемирной паутины, которая призвана повысить творческий потенциал, обмен информацией и сотрудничество между пользователями. По своей сути, общий атрибут Web 2.0 - помочь ориентироваться в обширной информации, доступной в Интернете, чтобы найти то, что покупается. Это понятие пригодного пути. SCM 2.0 воспроизводит это понятие в операциях цепочки поставок. Это путь к результатам SCM, комбинации процессов, методологий, инструментов и вариантов доставки, которые позволяют компаниям быстро добиваться результатов по мере того, как сложность и скорость цепочки поставок возрастают из-за глобальной конкуренции; резкие колебания цен; изменение цен на нефть; короткие жизненные циклы продукта; расширенная специализация; ближний, дальний и оффшорный; и нехватка талантов.

Интеграция бизнес-процессов

Успешный SCM требует перехода от управления отдельными функциями к интеграции действий в ключевые процессы цепочки поставок. В примере сценария отдел закупок размещает заказы, когда становятся известны его потребности. Отдел маркетинга, реагируя на потребительский спрос, общается с несколькими дистрибьюторами и розничными торговцами, пытаясь определить способы удовлетворения этого спроса. Информация, которой обмениваются партнеры по цепочке поставок, может быть полностью использована только через интеграция процессов.

Интеграция бизнес-процессов цепочки поставок включает в себя совместную работу между покупателями и поставщиками, совместную разработку продуктов, общие системы и обмен информацией. Согласно Ламберту и Куперу (2000), управление интегрированной цепочкой поставок требует непрерывного потока информации. Однако во многих компаниях руководство пришло к выводу, что оптимизировать потоки продуктов невозможно без внедрения процессного подхода. Ключевые процессы цепочки поставок, изложенные Ламбертом (2004)[48] находятся:

Много написано о управление спросом.[49] Лучшие в своем классе компании обладают схожими характеристиками, в том числе следующими:

  • Внутреннее и внешнее сотрудничество
  • Инициативы по сокращению времени выполнения заказа
  • Более тесная обратная связь от клиентов и рыночного спроса
  • Прогнозирование на уровне клиента

Можно было бы предложить другие критически важные бизнес-процессы снабжения, которые объединяют эти процессы, заявленные Ламбертом, например:

Покупатель управление услугами процесс
Управление отношениями с клиентами касается отношений между организацией и ее клиентами. Служба поддержки клиентов - это источник информации о клиентах. Он также предоставляет заказчику в режиме реального времени информацию о расписании и наличии продукции через интерфейсы с производственными и сбытовыми операциями компании. Успешные организации используют следующие шаги для построения отношений с клиентами:
  • определять взаимно удовлетворяющие цели для организации и клиентов
  • устанавливать и поддерживать отношения с клиентами
  • вызывать положительные эмоции в организации и у клиентов
Управление запасами
Управление запасами связано с обеспечением нужных запасов на нужном уровне, в нужном месте, в нужное время и с подходящей стоимостью. Управление запасами влечет за собой планирование и прогнозирование запасов: прогнозирование помогает планировать запасы.
Приобретение процесс
Вместе с поставщиками составляются стратегические планы для поддержки процесса управления производственными потоками и разработки новых продуктов.[50] В компаниях, деятельность которых распространяется на глобальный рынок, поиск поставщиков может управляться на глобальной основе. Желаемый результат - это отношения, в которых выигрывают обе стороны, а также сокращение времени, необходимого для проектирования и разработки продукта. Отдел закупок может также разработать системы быстрой связи, такие как обмен электронными данными (EDI) и подключение к Интернету для более быстрой передачи возможных требований. Действия, связанные с получением продуктов и материалов от внешних поставщиков, включают планирование ресурсов, поиск источников поставок, переговоры, размещение заказов, входящую транспортировку, хранение, обработку и гарантия качества, многие из которых включают в себя ответственность за координацию с поставщиками по вопросам планирования, непрерывности поставок (инвентаризация), хеджирования и исследования новых источников или программ. Закупки недавно были признаны основным источником ценности, что в значительной степени обусловлено растущей тенденцией к аутсорсингу продуктов и услуг, а также изменениями в глобальной экосистеме, требующими более тесных отношений между покупателями и продавцами.[51]
Разработка продукта и коммерциализация
Здесь клиенты и поставщики должны быть интегрированы в процесс разработки продукта, чтобы сократить время выхода на рынок. Поскольку жизненный цикл продуктов сокращается, соответствующие продукты должны разрабатываться и успешно запускаться с сокращающимися временными графиками, чтобы компании оставались конкурентоспособными. Согласно Ламберту и Куперу (2000), менеджеры процесса разработки и коммерциализации продукта должны:
  1. координировать действия с управлением взаимоотношениями с клиентами для определения потребностей, сформулированных клиентом;
  2. выбор материалов и поставщиков в связи с закупками; и
  3. разрабатывать производственные технологии в производственном потоке для производства и интеграции в лучшую цепочку поставок для данной комбинации продукта и рынков.

Было показано, что интеграция поставщиков в процесс разработки нового продукта оказывает большое влияние на целевую стоимость продукта, качество, доставку и долю на рынке. Использование поставщиков как источника инноваций требует обширного процесса, характеризующегося развитием обмена технологиями, но также включает управление интеллектуальным[52] имущественные вопросы.

Процесс управления производственным потоком
Производственный процесс производит и поставляет продукцию по каналам сбыта на основе прошлых прогнозов. Производственные процессы должны быть гибкими, чтобы реагировать на изменения рынка, и должны допускать массовую настройку. Заказы - это процессы, выполняемые точно в срок (JIT) с минимальными партиями. Изменения в производственном процессе приводят к сокращению времени цикла, что означает повышение оперативности и эффективности в удовлетворении спроса клиентов. Этот процесс управляет действиями, связанными с планированием, составлением графиков и поддержкой производственных операций, такими как незавершенное хранение, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка и поэтапное распределение компонентов по времени, инвентаризация на производственных площадках и максимальная гибкость в координации географических и конечных сборок. отсрочка операций физического распределения.
Физическое распределение
Это касается движения готового продукта или услуги к покупателям. При физическом распространении покупатель является конечным пунктом назначения маркетингового канала, а доступность продукта или услуги является жизненно важной частью маркетинговых усилий каждого участника канала. Кроме того, благодаря процессу физического распределения время и пространство обслуживания клиентов становятся неотъемлемой частью маркетинга. Таким образом, он связывает маркетинговый канал со своими клиентами (т. Е. Связывает производителей, оптовых и розничных продавцов).
Аутсорсинг/партнерские отношения
Это включает не только аутсорсинг закупки материалов и компонентов, но и аутсорсинг услуг, которые традиционно оказывались внутри компании. Логика этой тенденции заключается в том, что компания будет все больше сосредотачиваться на тех видах деятельности в цепочке создания стоимости, в которых она имеет явное преимущество, и передавать все остальное на аутсорсинг. Это движение особенно заметно в логистике, где обеспечение транспортировки, хранения и управления запасами все чаще передается на субподряд специалистам или партнерам по логистике. Кроме того, управление и контроль этой сети партнеров и поставщиков требует сочетания центрального и местного участия: стратегические решения принимаются централизованно, в то время как мониторинг и контроль работы поставщиков и повседневная связь с логистическими партнерами лучше всего осуществляется на местном уровне.
Измерение производительности
Эксперты обнаружили тесную взаимосвязь от крупнейших дуг интеграции поставщиков и клиентов до доли рынка и прибыльности. Использование возможностей поставщика и упор на долгосрочную перспективу цепочки поставок в отношениях с клиентами могут быть связаны с производительностью фирмы. Поскольку компетенция в области логистики становится критическим фактором в создании и поддержании конкурентного преимущества, измерение эффективности логистики становится все более важным, потому что разница между прибыльными и убыточными операциями становится все меньше. В. Kearney Consultants (1985) отметили, что фирмы, участвующие в комплексном измерении эффективности, добились улучшения общей производительности. По мнению экспертов[согласно кому?], внутренние показатели, как правило, собираются и анализируются фирмой, включая стоимость, обслуживание клиентов, производительность, измерение активов и качество. Внешняя эффективность измеряется с помощью показателей восприятия клиентов и "лучшая практика«бенчмаркинг.
Управление складским хозяйством
Чтобы снизить стоимость и расходы компании, управление складированием связано с хранением, сокращением затрат на рабочую силу, диспетчерской службой с своевременной доставкой, погрузочно-разгрузочными сооружениями с соответствующей площадью, системой управления запасами и т.
Управление рабочим процессом
Тесная интеграция поставщиков и клиентов в рабочий процесс (или же бизнес-процесс) и, таким образом, создание эффективной и действенной цепочки поставок является ключевой целью управления рабочим процессом.

Теории

В настоящее время существуют пробелы в литературе по исследованиям управления цепочкой поставок (2015 г.)[нужна цитата]: нет теоретических оснований для объяснения существования или границ управления цепочкой поставок. Некоторые авторы, такие как Halldorsson et al.,[53] Кетчен и Халт (2006),[54] и Lavassani et al. (2009), попытались предоставить теоретические основы для различных областей, связанных с цепочкой поставок, используя организационные теории, которые могут включать следующее:

Тем не менее единица анализа Большинство из этих теорий - это не цепочка поставок, а другая система, такая как фирма или отношения поставщик-покупатель. Среди немногих исключений - реляционный взгляд, в которой излагается теория рассмотрения диад и сетей фирм как ключевой единицы анализа для объяснения превосходных результатов отдельных фирм (Dyer and Singh, 1998).[59]

Организация и управление

Управление цепочками поставок связано с рядом специфических проблем, связанных с организацией отношений между различными партнерами по цепочке создания стоимости. Официальные и неформальные механизмы управления являются центральными элементами управления цепочкой поставок.[60] Исследования в области управления цепочкой поставок отметили важность использования надлежащего сочетания контрактов и норм взаимоотношений для снижения рисков и предотвращения конфликтов между партнерами по цепочке поставок.[61] В свою очередь, определенные комбинации механизмов управления могут повлиять на динамику отношений в цепочке поставок.

Центроиды цепочки поставок

В исследовании управления цепочкой поставок концепция центроиды стало полезным экономическим соображением. В математика и физика, центроид - это среднее арифметическое положение всех точек в плоская фигура.[62] Для управления цепочкой поставок центроид - это место с высокой долей населения страны и высокой долей ее производства, обычно в пределах 500 миль (805 км). В США определены два основных центра тяжести цепочки поставок, один из которых близок к Дейтон, Огайо, а второй рядом Риверсайд, Калифорния.[нужна цитата]

Центроид возле Дейтона особенно важен, потому что он находится ближе всего к населенным пунктам США и Канады. Дейтон находится в пределах 500 миль от 60% населения США и производственных мощностей, а также 60% населения Канады.[63] В регион входит развязка между I-70 и I-75, один из самых загруженных в стране, через него проезжает 154 000 автомобилей в день, из которых 30–35% составляют грузовики, перевозящие товары. Кроме того, коридор I-75 является домом для самого загруженного железнодорожного маршрута с севера на юг к востоку от реки Миссисипи.[63]

Цепочка поставок - это сеть всех людей, организаций, ресурсов, видов деятельности и технологий, участвующих в создании и продаже продукта. Цепочка поставок охватывает все: от доставки исходных материалов от поставщика к производителю до их окончательной доставки конечному пользователю. Сегмент цепочки поставок, связанный с доставкой готовой продукции от производителя к потребителю, известен как канал сбыта.[64]

Стратегические подходы Wal-Mart к поиску поставщиков

В 2010 году Wal-Mart объявила о больших изменениях в своей стратегии поиска поставщиков. Первоначально Wal-Mart полагалась на посредников в процессе поиска поставщиков. It bought only 20% of its stock directly, but the rest were bought through the intermediaries.[65] Therefore, the company came to realize that the presence of many intermediaries in the product sourcing was actually increasing the costs in the supply chain. To cut these costs, Wal-Mart decided to do away with intermediaries in the supply chain and started direct sourcing of its goods from the suppliers. Eduardo Castro-Wright, the then Vice President of Wal-Mart, set an ambitious goal of buying 80% of all Wal-Mart goods directly from the suppliers.[66] Walmart started purchasing fruits and vegetables on a global scale, where it interacted directly with the suppliers of these goods. The company later engaged the suppliers of other goods, such as cloth and home electronics appliances, directly and eliminated the importing agents. The purchaser, in this case Wal-Mart, can easily direct the suppliers on how to manufacture certain products so that they can be acceptable to the consumers.[67] Thus, Wal-Mart, through direct sourcing, manages to get the exact product quality as it expects, since it engages the suppliers in the producing of these products, hence quality consistency.[66] Using agents in the sourcing process in most cases lead to inconsistency in the quality of the products, since the agent's source the products from different manufacturers that have varying qualities.

Wal-Mart managed to source directly 80% profit its stock; this has greatly eliminated the intermediaries and cut down the costs between 5-15%, as markups that are introduced by these middlemen in the supply chain are cut. This saves approximately $4–15 billion.[65] This strategy of direct sourcing not only helped Wal-Mart in reducing the costs in the supply chain but also helped in the improvement of supply chain activities through boosting efficiency throughout the entire process. In other words, direct sourcing reduced the time that takes the company to source and stocks the products in its stock.[66] The presence of the intermediaries elongated the time in the process of procurement, which sometimes led to delays in the supply of the commodities in the stores, thus, customers finding empty shelves. Wal-Mart adopted this strategy of sourcing through centralizing the entire process of procurement and sourcing by setting up four global merchandising points for general goods and clothing. The company instructed all the suppliers to bring their products to these central points that are located in different markets.[67] The procurement team assesses the quality brought by the suppliers, buys the goods, and distributes them to various regional markets. The procurement and sourcing at centralized places helped the company to consolidate the suppliers.

The company has established four centralized points, including an office in Mexico City and Canada. Just a mere piloting test on combining the purchase of fresh apples across the United States, Mexico, and Canada led to the savings of about 10%. As a result, the company intended to increase centralization of its procurement in North America for all its fresh fruits and vegetables.[65] Thus, centralization of the procurement process to various points where the suppliers would be meeting with the procurement team is the latest strategy which the company is implementing, and signs show that this strategy is going to cut costs and also improve the efficiency of the procumbent process.

Strategic vendor partnerships is another strategy the company is using in the sourcing process. Wal-Mart realized that in order for it to ensure consistency in the quality of the products it offers to the consumers and also maintain a steady supply of goods in its stores at a lower cost, it had to create strategic vendor partnerships with the suppliers.[65] Wal-Mart identified and selected the suppliers who met its demand and at the same time offered it the best prices for the goods. It then made a strategic relationship with these vendors by offering and assuring the long-term and high volume of purchases in exchange for the lowest possible prices.[66] Thus, the company has managed to source its products from same suppliers as bulks, but at lower prices. This enables the company to offer competitive prices for its products in its stores, hence, maintaining a competitive advantage over its competitors whose goods are a more expensive in comparison.

Another sourcing strategy Wal-Mart uses is implementing efficient communication relationships with the vendor networks; this is necessary to improve the material flow. The company has all the contacts with the suppliers whom they communicate regularly and make dates on when the goods would be needed, so that the suppliers get ready to deliver the goods in time.[68] The efficient communication between the company's procurement team and the inventory management team enables the company to source goods and fill its shelves on time, without causing delays and empty shelves.[69] In other words, the company realized that in ensuring a steady flow of the goods into the store, the suppliers have to be informed early enough, so that they can act accordingly to avoid delays in the delivery of goods.[66] Thus, efficient communication is another tool which Wal-Mart is using to make the supply chain be more efficient and to cut costs.

Cross-docking is another strategy that Wal-Mart is using to cut costs in its supply chain. Cross-docking is the process of transferring goods directly from inbound trucks to outbound trucks.[65] When the trucks from the suppliers arrive at the distribution centers, most of the trucks are not offloaded to keep the goods in the distribution centers or warehouses; they are transferred directly to another truck designated to deliver goods to specific retail stores for sale. Cross-docking helps in saving the storage costs.[70] Initially, the company was incurring considerable costs of storing the suppliers from the suppliers in its warehouses and the distributions centers to await the distribution trucks to the retail stores in various regions.

Tax-efficient supply-chain management

Tax-efficient supply-chain management is a business model that considers the effect of tax in the design and implementation of supply-chain management. As the consequence of globalization, cross-national businesses pay different tax rates in different countries. Due to these differences, they may legally optimize their supply chain and increase profits based on tax efficiency.[71][неудачная проверка]

Sustainability and social responsibility in supply chains

Supply chain networks are the veins of an economy, but the health of these veins is dependent on the well-being of the environment and society.[72] Supply-chain sustainability is a business issue affecting an organization's supply chain or logistics network, and is frequently quantified by comparison with SECH ratings, which uses a triple bottom line incorporating economic, social, and environmental aspects.[73] SECH ratings are defined as social, ethical, cultural, and health' footprints. Consumers have become more aware of the environmental impact of their purchases and companies' SECH ratings and, along with неправительственные организации (NGOs), are setting the agenda for transitions to organically grown foods, анти-пот labor codes, and locally produced goods that support independent and small businesses. Because supply chains may account for over 75% of a company's carbon footprint, many organizations are exploring ways to reduce this and thus improve their SECH rating.

For example, in July 2009, Wal-Mart announced its intentions to create a global sustainability index that would rate products according to the environmental and social impacts of their manufacturing and distribution. The index is intended to create environmental accountability in Wal-Mart's supply chain and to provide motivation and инфраструктура for other retail companies to do the same.[74]

It has been reported that companies are increasingly taking environmental performance into account when selecting suppliers. A 2011 survey by the Carbon Trust found that 50% of multinationals expect to select their suppliers based upon carbon performance in the future and 29% of suppliers could lose their places on 'green supply chains' if they do not have adequate performance records on carbon.[75]

Соединенные штаты Закон Додда – Фрэнка о реформе Уолл-стрит и защите потребителей, signed into law by President Obama in July 2010, contained a supply chain sustainability provision in the form of the Conflict Minerals law. This law requires SEC-regulated companies to conduct third party audits of their supply chains in order to determine whether any tin, tantalum, tungsten, or gold (together referred to as conflict minerals) is mined or sourced from the Демократическая Республика Конго, and create a report (available to the general public and SEC) detailing the due diligence efforts taken and the results of the audit. The chain of suppliers and vendors to these reporting companies will be expected to provide appropriate supporting information.

Incidents like the 2013 Обрушение здания Савара with more than 1,100 victims have led to widespread discussions about корпоративная социальная ответственность across global supply chains. Wieland and Handfield (2013) suggest that companies need to audit products and suppliers and that supplier auditing needs to go beyond direct relationships with first-tier suppliers. They also demonstrate that visibility needs to be improved if supply cannot be directly controlled and that smart and electronic technologies play a key role to improve visibility. Finally, they highlight that collaboration with local partners, across the industry and with universities is crucial to successfully managing social responsibility in supply chains.[76]

Circular supply-chain management

Circular Supply-Chain Management (CSCM) is "the configuration and coordination of the organisational functions marketing, sales, R&D, production, logistics, IT, finance, and customer service within and across business units and organizations to close, slow, intensify, narrow, and dematerialise material and energy loops to minimise resource input into and waste and emission leakage out of the system, improve its operative effectiveness and efficiency and generate competitive advantages". By reducing resource input and waste leakage along the supply chain and configure it to enable the recirculation of resources at different stages of the product or service lifecycle, potential economic and environmental benefits can be achieved. These comprise e.g. a decrease in material and waste management cost and reduced emissions and потребление ресурсов.[77]

Составные части

Management components

SCM components are the third element of the four-square circulation framework. The level of integration and management of a business process link is a function of the number and level of components added to the link.[78][79] Consequently, adding more management components or increasing the level of each component can increase the level of integration of the business process link.

Литература по процесс реорганизации бизнеса,[80][81][82] buyer-supplier relationships,[83][84][85][86] and SCM[21][87][88] suggests various possible components that should receive managerial attention when managing supply relationships. Lambert and Cooper (2000) identified the following components:

  • Planning and control
  • Work structure
  • Структура организации
  • Product flow facility structure
  • Information flow facility structure
  • Management methods
  • Power and leadership structure
  • Risk and reward structure
  • Culture and attitude

However, a more careful examination of the existing literature[26][89][90][91][92][93][94][95][96] leads to a more comprehensive understanding of what should be the key critical supply chain components, or "branches" of the previously identified supply chain business processes—that is, what kind of relationship the components may have that are related to suppliers and customers. Bowersox and Closs (1996) state that the emphasis on cooperation represents the synergism leading to the highest level of joint achievement. A primary-level channel participant is a business that is willing to participate in responsibility for inventory ownership or assume other financial risks, thus including primary level components.[97] A secondary-level participant (specialized) is a business that participates in channel relationships by performing essential services for primary participants, including secondary level components, which support primary participants. Third-level channel participants and components that support primary-level channel participants and are the fundamental branches of secondary-level components may also be included.

Consequently, Lambert and Cooper's framework of supply chain components does not lead to any conclusion about what are the primary- or secondary-level (specialized) supply chain components[98] —that is, which supply chain components should be viewed as primary or secondary, how these components should be structured in order to achieve a more comprehensive supply chain structure, and how to examine the supply chain as an integrative one.

Reverse supply chain

Обратная логистика is the process of managing the return of goods and may be considered as an aspect of "aftermarket customer services".[99] Any time money is taken from a company's warranty reserve or service logistics budget, one can speak of a reverse logistics operation. Reverse logistics also includes the process of managing the return of goods from store, which the returned goods are sent back to warehouse and after that either warehouse scrap the goods or send them back to supplier for replacement depending on the warranty of the merchandise.

Digitizing supply chains

Consultancies and media expect the performance efficacy of digitizing supply chains to be high.[100] Производство добавок и blockchain technology have emerged as the two technologies with some of the highest economic relevance. The potential of additive manufacturing is particularly high in the production of spare parts, since its introduction can reduce warehousing costs of slowly rotating spare parts.[101] Digitizing technology bears the potential to completely disrupt and restructure supply chains and enhance existing production routes.[102]

In comparison, research on the influence of blockchain technology on the supply chain is still in its early stages. В концептуальный literature has argued for a considerably long time that the highest performance efficacy is expected in the potential for automatic contract creation.[103] Эмпирическое доказательство contradicts this hypothesis: the highest potential is expected in the arenas of verified Отзывы клиентов и сертификаты of product quality and standards.[104]

In addition, the technological features of blockchains support transparency and traceability of information, as well as high levels of reliability and immutability of records.[105] Blockchains thus offer opportunities to foster collaboration in the supply chain.[106]

Systems and value

Supply chain systems configure value for those that organize the networks. Value is the additional revenue over and above the costs of building the network. Co-creating value and sharing the benefits appropriately to encourage effective participation is a key challenge for any supply system. Tony Hines defines value as follows: "Ultimately it is the customer who pays the price for service delivered that confirms value and not the producer who simply adds cost until that point".[19]

Global applications

Global supply chains pose challenges regarding both quantity and value. Supply and value chain trends include:

  • Глобализация
  • Increased cross-border sourcing
  • Collaboration for parts of value chain with low-cost providers
  • Shared service centers for logistical and administrative functions
  • Increasingly global operations, which require increasingly global coordination and planning to achieve global optimums
  • Complex problems involve also midsized companies to an increasing degree

These trends have many benefits for manufacturers because they make possible larger lot sizes, lower taxes, and better environments (e.g., culture, infrastructure, special tax zones, or sophisticated OEM) for their products. There are many additional challenges when the scope of supply chains is global. This is because with a supply chain of a larger scope, the lead time is much longer, and because there are more issues involved, such as multiple currencies, policies, and laws. The consequent problems include different currencies and valuations in different countries, different tax laws, different trading protocols, vulnerability to natural disasters and cyber threats,[107] and lack of transparency of cost and profit.

Roles and responsibilities

Supply chain professionals play major roles in the design and management of supply chains. In the design of supply chains, they help determine whether a product or service is provided by the firm itself (insourcing) or by another firm elsewhere (outsourcing). In the management of supply chains, supply chain professionals coordinate production among multiple providers, ensuring that production and transport of goods happen with minimal quality control or inventory problems. One goal of a well-designed and maintained supply chain for a product is to successfully build the product at minimal cost. Such a supply chain could be considered a competitive advantage for a firm.[108][109]

Beyond design and maintenance of a supply chain itself, supply chain professionals participate in aspects of business that have a bearing on supply chains, such as прогноз продаж, управление качеством, strategy development, обслуживание клиентов, и системный анализ. Production of a good may evolve over time, rendering an existing supply chain design obsolete. Supply chain professionals need to be aware of changes in production and business climate that affect supply chains and create alternative supply chains as the need arises.[108]

In a research project undertaken by Университет штата Мичиган's Broad College of Business, with input from 50 participating organisations, the main issues of concern to supply chain managers were identified as capacity/resource availability, talent (набор персонала), сложность, threats/challenges (supply chain risks), compliance and cost/purchasing issues. Keeping up with frequent changes in regulation was identified as a particular concern.[110]

Supply-chain consultants may provide expert knowledge in order to assess the productivity of a цепочка поставок and, ideally, to enhance its productivity. Supply chain consulting involves the transfer of knowledge on how to exploit existing assets through improved coordination and can hence be a source of competitive advantage: the role of the consultant is to help management by adding value to the whole process through the various sectors from the ordering of the raw materials to the final product.[111] In this regard, firms may either build internal teams of consultants to tackle the issue or engage external ones: companies choose between these two approaches taking into consideration various factors.[112]

The use of external consultants is a common practice among companies.[113] The whole consulting process generally involves the analysis of the entire supply-chain process, including the countermeasures or correctives to take to achieve a better overall performance.[114]

Сертификация

Individuals working in supply-chain management can attain a профессиональная сертификация by passing an exam developed by a third party certification organization. The purpose of certification is to guarantee a certain level of expertise in the field.

Skills and competencies

Supply chain professionals need to have knowledge of managing supply chain functions such as transportation, складирование, управление запасами, и планирование производства. In the past, supply chain professionals emphasized логистика skills, such as knowledge of перевозки routes, familiarity with warehousing equipment and центр распространения locations and footprints, and a solid grasp of freight rates and fuel costs. More recently, supply-chain management extends to logistical support across firms and management of global supply chains.[115] Supply chain professionals need to have an understanding of Непрерывность бизнеса basics and strategies.[116]

Образование

The knowledge needed to pass a certification exam may be gained from several sources. Some knowledge may come from college courses, but most of it is acquired from a mix of on-the-job learning experiences, attending industry events, learning best practices with their peers, and reading books and articles in the field.[117] Certification organizations may provide certification workshops tailored to their exams.[118] Это также free websites that provide a significant amount of educational articles, as well as блоги that are internationally recognized which provide good sources of news and updates.

Рейтинги вузов

The following North American universities rank high in their master's education in the SCM World University 100 ranking, which was published in 2017 and which is based on the opinions of supply chain managers: Университет штата Мичиган, Государственный университет Пенсильвании, Университет Теннесси, Массачусетский Институт Технологий, Университет штата Аризона, Техасский университет в Остине и Университет Западного Мичигана. In the same ranking, the following European universities rank high: Крэнфилдская школа менеджмента, Бизнес-школа Флерик, INSEAD, Кембриджский университет, Эйндховенский технологический университет, Лондонская школа бизнеса и Копенгагенская школа бизнеса.[119] In the 2016 Eduniversal Best Masters Ranking Supply Chain and Logistics the following universities rank high: Массачусетский Институт Технологий, KEDGE Business School, Университет Пердью, Роттердамская школа менеджмента, Папский католический университет Перу, Universidade Nova de Lisboa, Венский университет экономики и бизнеса и Копенгагенская школа бизнеса.[120]

Организации

A number of organizations provide certification in supply chain management, such as the Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP),[121] IIPMR (International Institute for Procurement and Market Research), APICS (the Association for Operations Management), ISCEA (International Supply Chain Education Alliance) and IoSCM (Institute of Supply Chain Management). APICS' certification is called Certified Supply Chain Professional, or CSCP, and ISCEA's certification is called the Certified Supply Chain Manager (CSCM), CISCM (Chartered Institute of Supply Chain Management) awards certificate as Chartered Supply Chain Management Professional (CSCMP). Another, the Institute for Supply Management, is developing one called the Certified Professional in Supply Management (CPSM) [122] focused on the procurement and sourcing areas of supply-chain management. The Supply Chain Management Association (SCMA) is the main certifying body for Canada with the designations having global reciprocity. The designation Supply Chain Management Professional (SCMP) is the title of the supply chain leadership designation.

Topics addressed by selected professional supply chain certification programmes

The following table compares topics addressed by selected professional supply chain certification programmes.[122]

Awarding BodyChartered Institute of Procurement and Supply (CIPS)Supply Chain Management Association (SCMA) Supply Chain Management Professional (SCMP)International Institute for Procurement and Market Research (IIPMR) Certified Supply Chain Specialist (CSCS) and Certified Procurement Professional (CPP)Institute for Supply Management (ISM) Certified Professional in Supply Management (CPSM)The Association for Operations Management (APICS) Certified Supply Chain Professional (CSCP)International Supply Chain Education Alliance (ISCEA) Certified Supply Chain Manager (CSCM)American Society of Transportation and Logistics (AST&L) Certification in Transportation and Logistics (CTL)The Association for Operations Management (APICS) Certified Production and Inventory Management (CPIM)International Supply Chain Education Alliance (ISCEA) Certified Supply Chain Analyst (CSCA)Institute of Supply Chain Management (IOSCM)Institute for Supply Management (ISM) Certified Purchasing Manager (CPM)International Supply Chain Education Alliance (ISCEA) Certified Demand Driven Planner (CDDP)CISCM (Chartered Institute of Supply Chain Management) awards certificate as Chartered Supply Chain Management Professional (CSCMP)
ПриобретениеВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоНизкийНизкийВысокоВысокоВысокоНизкийВысоко
Strategic SourcingВысокоВысокоВысокоНизкийВысокоНизкийНизкийНизкийНизкийНизкийНизкийВысоко
New Product DevelopmentНизкийВысокоВысокоВысокоНизкийНизкийНизкийНизкийНизкийНизкийНизкийВысоко
Production, Lot SizingНизкийНизкийНизкийНизкийНизкийВысокоВысокоНизкийВысокоНизкийВысокоВысоко
КачественныйВысокоВысокоВысокоВысокоНизкийНизкийВысокоНизкийВысокоВысокоВысокоВысоко
Lean Six SigmaНизкийВысокоНизкийНизкийВысокоНизкийНизкийВысокоНизкийНизкийВысокоНизкий
Управление запасамиВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысоко
Warehouse ManagementНизкийНизкийНизкийНизкийНизкийВысокоНизкийВысокоВысокоНизкийНизкийВысоко
Network DesignНизкийНизкийНизкийНизкийВысокоВысокоВысокоВысокоНизкийНизкийНизкийНизкий
ТранспортВысокоВысокоНизкийНизкийВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоНизкийВысоко
Demand Management, S&OPНизкийВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоВысокоНизкийВысокоВысоко
Integrated SCMВысокоВысокоНизкийВысокоВысокоВысокоНизкийВысокоВысокоВысокоВысокоВысоко
CRM, Customer ServiceВысокоНизкийНизкийВысокоВысокоНизкийНизкийНизкийВысокоНизкийВысокоВысоко
ЦенообразованиеВысокоВысокоНизкийВысокоВысокоНизкийНизкийНизкийНизкийНизкийдаВысоко
Управление рискамиВысокоВысокоВысокоНизкийНизкийНизкийВысокоНизкийВысокоНизкийВысокоНизкий
Управление проектомНизкийВысокоВысокоНизкийВысокоНизкийВысокоНизкийВысокоНизкийВысокоВысоко
Leadership, People ManagementВысокоВысокоВысокоНизкийВысокоНизкийВысокоНизкийВысокоВысокоВысокоВысоко
ТехнологииВысокоВысокоНизкийВысокоВысокоВысокоНизкийВысокоВысокоВысокоВысокоВысоко
Теория ограниченийВысокоНизкийНизкийНизкийВысокоНизкийНизкийВысокоНизкийНизкийВысокоВысоко
Operational AccountingВысокоВысокоВысокоНизкийВысокоНизкийНизкийНизкийНизкийВысокоНизкийНизкий

Смотрите также

Ассоциации

Рекомендации

  1. ^ ср. Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg (2011): Supply-Chain-Management in stürmischen Zeiten. Берлин.
  2. ^ For SCM related to services, see for example the Association of Employment and Learning Providers' Supply Chain Management Guide at aelp.org.uk published 2013, accessed 31 March 2015
  3. ^ Harland, C.M. (1996) Supply Chain Management, Purchasing and Supply Management, Logistics, Vertical Integration, Materials Management and Supply Chain Dynamics. In: Slack, N (ed.) Blackwell Encyclopedic Dictionary of Operations Management. UK: Blackwell.
  4. ^ "Supply Chain - School of Operations Research and Information Engineering - Cornell Engineering". www.orie.cornell.edu. Получено 26 июля 2017.
  5. ^ "supply chain management (SCM)". APICS Dictionary. Получено 2016-07-19. supply chain management[:] The design, planning, execution, control, and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics, synchronizing supply with demand, and measuring performance globally.
  6. ^ а б c Козленкова Ирина В .; Hult, G. Tomas M .; Лунд, Дональд Дж .; Mena, Jeannette A .; Kekec, Pinar (2015-05-12). «Роль маркетинговых каналов в управлении цепочкой поставок». Journal of Retailing. 91 (4): 586–609. Дои:10.1016 / j.jretai.2015.03.003. ISSN 0022-4359.
  7. ^ Lam, Hugo K.S. (2018-08-03). "Doing good across organizational boundaries: Sustainable supply chain practices and firms' financial risk". Международный журнал операций и управления производством. 38 (12): 2389–2412. Дои:10.1108/ijopm-02-2018-0056. ISSN 0144-3577.
  8. ^ Wieland, Andreas; Хэндфилд, Роберт Б .; Durach, Christian F. (2016-08-04). "Mapping the Landscape of Future Research Themes in Supply Chain Management". Journal of Business Logistics. 37 (3): 205–212. Дои:10.1111/jbl.12131. HDL:10398/d2654c3f-4303-4399-81d2-9d3a89fe79dc. ISSN 0735-3766.
  9. ^ "What is Supply Chain Management (SCM)? - Definition from WhatIs.com". SearchERP. Получено 2020-11-01.
  10. ^ Ravindran, Ravi; Warsing, Donald Jr. Supply chain engineering : models and applications. CRC Press. ISBN 9781138077720.
  11. ^ Sadeghi, Javad; Mousavi, Seyed Mohsen; Niaki, Seyed Taghi Akhavan (2016-08-01). "Optimizing an inventory model with fuzzy demand, backordering, and discount using a hybrid imperialist competitive algorithm". Прикладное математическое моделирование. 40 (15–16): 7318–7335. Дои:10.1016/j.apm.2016.03.013. ISSN 0307-904X.
  12. ^ а б Robert B. Handfield; Ernest L. Nichols (1999). Introduction to Supply Chain Management. New York: Prentice-Hall. п. 2. ISBN 0-13-621616-1.
  13. ^ Dr. Burkhardt, Rainer (1982). "Der Weg zur Integration". WirtschaftsWoche.
  14. ^ David Jacoby (2009), Guide to Supply Chain Management: How Getting it Right Boosts Corporate Performance (The Economist Books), Bloomberg Press; 1-е издание, ISBN 978-1576603451
  15. ^ Andrew Feller, Dan Shunk, & Tom Callarman (2006). BPTrends, March 2006 - Value Chains Vs. Каналы поставок
  16. ^ David Blanchard (2010), Supply Chain Management Best Practices, 2nd. Edition, John Wiley & Sons, ISBN 9780470531884
  17. ^ Nabil Abu el Ata, Rudolf Schmandt (2016), The Tyranny of Uncertainty, Springer, ISBN 978-3662491041
  18. ^ а б Mentzer, J.T.; и другие. (2001). "Defining Supply Chain Management". Journal of Business Logistics. 22 (2): 1–25. Дои:10.1002/j.2158-1592.2001.tb00001.x.
  19. ^ а б Tony Hines (10 January 2014). Supply Chain Strategies: Demand Driven and Customer Focused. Тейлор и Фрэнсис. ISBN 978-1-136-70396-6.
  20. ^ Lambert, 2008[требуется полная цитата]
  21. ^ а б Cooper, M.C., Lambert, D.M., & Pagh, J. (1997) Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management Vol 8, Iss 1, pp 1–14
  22. ^ Hemold, Marc; Terry, Brian (2016). Global Sourcing and Supply Management Excellence in China: Procurement Guide for Supply Experts. Springer. п. 30.
  23. ^ Baziotopoulos, 2004[требуется полная цитата]
  24. ^ Scott, 1993[требуется полная цитата]
  25. ^ Powell, 1990[требуется полная цитата]
  26. ^ а б Zhang and Dilts, 2004[требуется полная цитата]
  27. ^ Mintzberg, 1979[требуется полная цитата]
  28. ^ MacDuffie and Helper, 1997[требуется полная цитата]
  29. ^ Monden, 1993[требуется полная цитата]
  30. ^ Womack and Jones, 1996[требуется полная цитата]
  31. ^ Gunasekaran, 1999[требуется полная цитата]
  32. ^ Coase, 1998[требуется полная цитата]
  33. ^ Drucker, 1998[требуется полная цитата]
  34. ^ Tapscott, 1996[требуется полная цитата]
  35. ^ Dilts, 1999[требуется полная цитата]
  36. ^ Akkermans, 2001[требуется полная цитата]
  37. ^ Новости; Canada (2020-04-12). "COVID-19: Alberta to donate PPE, ventilators to other provinces | National Post". Получено 2020-04-13.
  38. ^ Staff-56, Inside Logistics Online (2020-04-13). "Alberta sharing PPE with other provinces". Inside Logistics. Получено 2020-04-13.
  39. ^ Commissioner, Office of the (2020-03-27). "Coronavirus (COVID-19) Supply Chain Update". FDA. Получено 2020-04-13.
  40. ^ "Canada building its own PPE supply chain in China". CBC Новости. 2020-04-13.
  41. ^ Atkins-80, Emily (2020-04-03). "Keeping up: How to keep your DC moving during the pandemic". Inside Logistics. Получено 2020-04-13.
  42. ^ García-Herrero, Alicia (2020-02-17). "Epidemic tests China's supply chain dominance". Европейский. Получено 2020-04-13.
  43. ^ Todo, Y .; Matous, P.; Inoue, H. (11 July 2016). "The strength of long ties and the weakness of strong ties: Knowledge diffusion through supply chain networks" (PDF). Политика исследования. 45 (9): 1890–1906. Дои:10.1016/j.respol.2016.06.008.
  44. ^ Movahedi B., Lavassani K., Kumar V. (2009) Переход к B2B электронной торговой площадке: оценка готовности и факторы успеха, Международный журнал технологий, знаний и общества, том 5, выпуск 3, стр. 75–88
  45. ^ Хэндфилд, Р., и Николс, Э. (1999). Введение в управление цепочкой поставок. Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall. ISBN 9780136216162.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  46. ^ "People - Poole College of Management - NC State University". www.poole.ncsu.edu. Получено 26 июля 2017.
  47. ^ «Торговые услуги и цепочка поставок» (PDF). Получено 26 июля 2017.
  48. ^ Ламберт, Дуглас М.Управление цепочкой поставок: процессы, партнерство, эффективность, 3-е издание, 2008 г.
  49. ^ "Уроки управления спросом | Ресурсный кооператив цепочки поставок | Государственный университет Северной Каролины". 2002-09-24. Получено 2018-04-23.
  50. ^ Мирзаи, Х., Надери, Б., и Пасандидех, С. Х. Р. (2018). Модель упреждающего программирования с нечеткими целями для обобщенного выбора поставщиков и распределения заказов с дополнительной скидкой. Компьютеры и промышленная инженерия, 122, 292-302.
  51. ^ Чик, Джерард и Хэндфилд, Роберт (2014), Предложение стоимости закупок: рост управления поставками, Лондон, Коган Пейдж
  52. ^ Р. Мончка, Р. Хэндфилд, Д. Фрайер, Г. Рагатц и Т. Сканнелл, Разработка новых продуктов: стратегии интеграции поставщиков для достижения успеха, Милуоки, Висконсин: ASQ Press, январь 2000 г.
  53. ^ Халлдорссон, Арни, Герберт Котзаб и Таге Скьотт-Ларсен (2003). Межорганизационные теории управления цепочкой поставок - обсуждение и приложения, In Seuring, Stefan et al. (ред.), Стратегия и организация в цепочках поставок, Physica Verlag
  54. ^ Кетчен-младший, Г., Халт, Т. (2006). Теория мостовой организации и управление цепочками поставок: пример лучших цепочек поставок. Журнал оперативного управления, 25 (2) 573-580
  55. ^ Козленкова Ирина В .; Самаха, Стивен А .; Палматье, Роберт В. (2014-01-01). «Ресурсная теория в маркетинге». Журнал Академии маркетинговых наук. 42 (1): 1–21. Дои:10.1007 / s11747-013-0336-7. ISSN 0092-0703. S2CID 39997788.
  56. ^ «Стратегии цепочки поставок: какая из них лучше всего? - Стратегия - Ежеквартальная цепочка поставок CSCMP». www.supplychainquarterly.com. Получено 26 июля 2017.
  57. ^ Дао, Лянъянь; Лю, Сифэн; Се, Наймин; Джавед, Саад Ахмед (2021-02-01). «Оптимальное положение окна поставок в цепочке поставок с поставщиками, не склонными к риску: подход оптимизации CVaR». Международный журнал экономики производства. 232: 107989. Дои:10.1016 / j.ijpe.2020.107989. ISSN 0925-5273.
  58. ^ Guiffrida, Alfred L .; Наги, Ракеш (01.07.2006). «Стоимостные характеристики эффективности доставки цепочки поставок». Международный журнал экономики производства. 102 (1): 22–36. Дои:10.1016 / j.ijpe.2005.01.015. ISSN 0925-5273.
  59. ^ Дайер, Джеффри Х .; Сингх, Харбир (1998). «Реляционный взгляд: стратегия сотрудничества и источники межорганизационных конкурентных преимуществ». Академия управленческого обзора. 23 (4): 660. Дои:10.2307/259056. JSTOR 259056.
  60. ^ Поппо, Лаура; Зенгер, Тодд (2002). «Функционируют ли формальные контракты и реляционное управление в качестве замены или дополнения?». Журнал стратегического управления. 23 (8): 707–725. Дои:10.1002 / smj.249. ISSN 0143-2095.
  61. ^ Люмино, Фабрис; Хендерсон, Джеймс Э. (2012). «Влияние опыта взаимоотношений и договорного управления на стратегию переговоров в спорах между покупателем и поставщиком» (PDF). Журнал оперативного управления. 30 (5): 382–395. Дои:10.1016 / j.jom.2012.03.005. ISSN 1873-1317. S2CID 14193680.
  62. ^ Фонд Википедия, Центроид, по состоянию на 8 декабря 2020 г.
  63. ^ а б Дуг Пейдж,«Дейтонский регион - важный центр управления цепочками поставок» Dayton Daily News, 2009-12-21.
  64. ^ «Что такое цепочка поставок? - Определение с сайта WhatIs.com». WhatIs.com. Получено 2020-10-30.
  65. ^ а б c d е Cmuscm, 2014 г.[требуется полная цитата]
  66. ^ а б c d е Лю, 2014[требуется полная цитата]
  67. ^ а б Гилморте, 2010[требуется полная цитата]
  68. ^ Виснер, Леонг и Тан, 2005 г.[требуется полная цитата]
  69. ^ Робертс, 2002 г.[требуется полная цитата]
  70. ^ Гилморте, 2010[требуется полная цитата]
  71. ^ «Что такое налоговая эффективность? Определение и значение». InvestorWords.com. Получено 26 июля 2017.
  72. ^ Махмуди, Амин; Дэн Сяопэн; Джавед, Саад Ахмед; Чжан, На. «Устойчивый выбор поставщиков в мегапроектах: серый порядок приоритетности». Бизнес-стратегия и окружающая среда. н / д (н / д). Дои:10.1002 / bse.2623. ISSN 1099-0836.
  73. ^ Хайрул Ануар Русли, Азмавани Абд Рахман и Хо, Дж. А. Green SupplyChain Management в развивающихся странах: исследование факторов и практик в Малайзии. Документ, представленный на 11-м Международном ежегодном симпозиуме по науке и менеджменту в области устойчивого развития (UMTAS) 2012 г., Куала-Теренггану, 9–11 июля 2012 г. Смотрите публикацию здесь
  74. ^ «Интересные факты о цепочке поставок и логистике, благодаря которым зерновые становятся на ваш стол». Получено 26 июля 2017.
  75. ^ «Косвенные выбросы углерода и почему они имеют значение». Carbon Trust. 7 ноя 2011. Получено 28 янв 2014.
  76. ^ Андреас Виланд и Роберт Б. Хэндфилд (2013): Социально ответственная цепочка поставок: императив для глобальных корпораций. Обзор управления цепочкой поставок, Vol. 17, №5.
  77. ^ Гейссдёрфер, Мартин; Мориока, Сандра Наоми; де Карвалью, Марли Монтейро; Эванс, Стив (июль 2018 г.). «Бизнес-модели и цепочки поставок для экономики замкнутого цикла». Журнал чистого производства. 190: 712–721. Дои:10.1016 / j.jclepro.2018.04.159. ISSN 0959-6526. S2CID 158887458.
  78. ^ Эллрам и Купер, 1990[требуется полная цитата]
  79. ^ Хулихан, 1985 г.[требуется полная цитата]
  80. ^ Макнейл, 1975[требуется полная цитата]
  81. ^ Уильямсон, 1974 г.[требуется полная цитата]
  82. ^ Хьюитт, 1994[требуется полная цитата]
  83. ^ Стивенс, 1989 г.[требуется полная цитата]
  84. ^ Эллрам и Купер, 1993[требуется полная цитата]
  85. ^ Эллрам и Купер, 1990[требуется полная цитата]
  86. ^ Хулихан, 1985 г.[требуется полная цитата]
  87. ^ Ламберт и другие.,1996[требуется полная цитата]
  88. ^ Тернбулл, 1990[требуется полная цитата]
  89. ^ Викери и другие., 2003[требуется полная цитата]
  90. ^ Хемила, 2002 г.[требуется полная цитата]
  91. ^ Кристофер, 1998[требуется полная цитата]
  92. ^ Джойс и другие., 1997[требуется полная цитата]
  93. ^ Бауэрсокс и Клосс, 1996[требуется полная цитата]
  94. ^ Уильямсон, 1991[требуется полная цитата]
  95. ^ Courtright и другие., 1989[требуется полная цитата]
  96. ^ Хофстеде, 1978[требуется полная цитата]
  97. ^ Бауэрсокс и Клосс, 1996[требуется полная цитата]
  98. ^ см. Bowersox and Closs, 1996, p. 93[требуется полная цитата]
  99. ^ MBX Global, Обратная логистика, по состоянию на 19 августа 2020 г.
  100. ^ «Supply Chain 4.0 - цифровая цепочка поставок нового поколения | McKinsey». www.mckinsey.com. Получено 2020-03-29.
  101. ^ Хайнен, Дж. Якоб; Хоберг, Кай (декабрь 2019 г.). «Оценка потенциала аддитивного производства для обеспечения запасными частями». Журнал оперативного управления. 65 (8): 810–826. Дои:10.1002 / joom.1054. ISSN 0272-6963.
  102. ^ Durach, Christian F .; Курпьювайт, Стефан; Вагнер, Стефан М. (2017-11-06). «Влияние аддитивного производства на цепочки поставок». Международный журнал физического распределения и управления логистикой. 47 (10): 954–971. Дои:10.1108 / IJPDLM-11-2016-0332. ISSN 0960-0035.
  103. ^ Янсити, Марко; Лахани, Карим Р. (01.01.2017). «Правда о блокчейне». Harvard Business Review (Январь – февраль 2017 г.). ISSN 0017-8012. Получено 2020-03-29.
  104. ^ Durach, Christian F .; Блесик, Тилль; Дюринг, Максимилиан; Бик, Маркус (2020-03-09). «Приложения блокчейна в транзакциях цепочки поставок». Журнал бизнес-логистики: jbl.12238. Дои:10.1111 / jbl.12238. ISSN 0735-3766.
  105. ^ Хастиг, Габриэлла М .; Содхи, МанМохан С. (2020). «Блокчейн для отслеживания цепочки поставок: бизнес-требования и критические факторы успеха». Управление производством и операциями. 29 (4): 935–954. Дои:10.1111 / помс.13147. ISSN 1059-1478.
  106. ^ Люмино, Фабрис; Ван, Вэньцянь; Шильке, Оливер (2020). «Управление блокчейном - новый способ организации сотрудничества?». Организационная наука. Дои:10.1287 / orsc.2020.1379.
  107. ^ Демровский, Хлоя. 5 шагов для защиты вашей цепочки поставок от киберугроз. Входящая логистика, 4 мая 2017 г.
  108. ^ а б Энвер Ючесан, (2007) Конкурентные цепочки поставок с точки зрения управления на основе стоимости, ПАЛГРЕЙВ МАКМИЛЛАН, ISBN 9780230515673
  109. ^ Дэвид Бланшар (2007 г.), Лучшие практики управления цепочкой поставок, Wiley, ISBN 9780471781417
  110. ^ Догерти, П. и другие (нет данных), Проблемы с цепочкой поставок: что не дает менеджерам по цепочке поставок спать по ночам?, APICS За горизонтом серии
  111. ^ С. Х. Ма, Ю. Лин, Управление цепочкой поставок, Пекин, Китай, Machinery Industry Press, 2005 г.
  112. ^ Мелисса Конли-Тайлер, Фундаментальный выбор: внутренняя или внешняя оценка ?, Evaluation Journal of Australasia, Vol. 4 (новая серия), №№ 1 и 2, март / апрель 2005 г., стр. 3–11.
  113. ^ Голдберг, Б. и Сифонис, Дж. Г. 1994, Динамическое планирование: искусство управления за пределами завтрашнего дня, Oxford University Press, Нью-Йорк
  114. ^ Шуанцинь Лю и Бо Ву, Исследование управления цепочками поставок глобальных компаний
  115. ^ «Навыки и компетенции, которые понадобятся специалистам по цепочке поставок». www.scmr.com. Получено 26 июля 2017.
  116. ^ Бетти А. Килдо (2011 г.), Руководство по управлению цепочкой поставок для обеспечения непрерывности бизнеса, Американская ассоциация менеджмента, ISBN 9780814416457
  117. ^ Колин Скотт (2011 г.), Руководство по управлению цепочкой поставок, Springer, ISBN 9783642176753
  118. ^ Кэрол Птак и Чад Смит (2011), 3-е издание Орлики, Макгроу Хилл ISBN 978-0-07-175563-4
  119. ^ «Университет 100 - Мир СКМ». Получено 26 июля 2017.
  120. ^ «Мастер-класс цепочки поставок и логистики, мастер-класс цепочки поставок и логистики». www.best-masters.com. Получено 26 июля 2017.
  121. ^ Совет профессионалов в области управления цепочками поставок
  122. ^ а б Дэвид Джейкоби, 2009 г., «Руководство по управлению цепочкой поставок: как правильное решение повышает эффективность бизнеса» (The Economist Books), Bloomberg Press; 1-е издание, ISBN 9781576603451. Глава 10, Организация, обучение и развитие персонала

дальнейшее чтение

  • Ференц Сидаровски и Шандор Мольнар (2002) Введение в теорию матриц: с приложениями к бизнесу и экономике, Мировое научное издательство. Описание и предварительный просмотр.
  • ФАО, 2007, Управление агропромышленной цепочкой поставок: концепции и приложения. Специальная газета AGSF 17, Рим.
  • Хааг, С., Каммингс, М., МакКаббри, Д., Пинсонно, А., и Донован, Р. (2006), Информационные системы управления для информационной эпохи (3-е канадское издание), Канада: Макгроу Хилл Райерсон ISBN 0-07-281947-2
  • Халлдорссон, А., Котзаб, Х., Миккола, Дж. Х., Скьётт-Ларсен, Т. (2007). Дополнительные теории к управлению цепочкой поставок. Управление цепочкой поставок, том 12, выпуск 4, 284-296.
  • Хайнс, Т. (2004). Стратегии цепочки поставок: ориентированы на клиента и ориентированы на клиента. Оксфорд: Эльзевир.
  • Хопп, В. (2011). Наука о цепочке поставок. Чикаго: Waveland Press.
  • Kallrath, J., Maindl, T.I. (2006): Настоящая оптимизация с помощью SAP® APO. Springer ISBN 3-540-22561-7.
  • Кошик К.Д. и Купер М. (2000). Управление промышленным маркетингом. Том 29, выпуск 1, январь 2000 г., страницы 65–83
  • Kouvelis, P .; Chambers, C .; Ван Х. (2006): Управление цепочками поставок Исследования и производство и управление операциями: обзор, тенденции и возможности. В кн .: Управление производством и операциями, Vol. 15, № 3, с. 449–469.
  • Ларсон, П. и Halldorsson, A. (2004). Логистика против управления цепочкой поставок: международный обзор. Международный журнал логистики: исследования и применение, Vol. 7, Issue 1, 17-31.
  • Симчи-Леви Д., Камински П., Симки-Леви Э. (2007), Проектирование и управление цепочкой поставок, третье издание, Mcgraw Hill
  • Стэнтон, Д. (2017), Управление цепочкой поставок для чайников, Первое издание. Wiley New York. ISBN 978-1119410195