WikiDer > Управление командой

Team management

Управление командой это способность человека или организации управлять и координировать работу группы людей для выполнения задачи. Управление командой включает в себя командную работу, общение, постановку целей и аттестацию. Более того, командное управление - это способность выявлять проблемы и разрешать конфликты внутри команды. Менеджер команды может использовать различные методы и стили лидерства для повышения производительности труда и создания эффективной команды.[1] На рабочем месте команды могут быть разных форм и размеров, все они работают вместе и зависят друг от друга. Они общаются и все стремятся достичь определенной цели. Управленческие команды - это тип команды, которая выполняет такие обязанности, как управление и консультирование других сотрудников и команд, которые работают с ними. В то время как рабочие, параллельные и проектные группы несут ответственность за непосредственное достижение цели, команды менеджеров несут ответственность за общее руководство и помощь этим командам.[2]

Элементы здоровой и успешной команды

Сплоченное лидерство

В любой функциональной команде жизненно важно сплоченность руководителей команд и лиц, принимающих решения. Сплоченное лидерство означает, что руководители групп действуют вместе как единое целое и принимают решения как команда лидеров, а не каждый разветвляется на свою собственную работу и действует индивидуально. Это гарантирует, что команда будет двигаться в одном направлении, а не в нескольких из-за того, что руководители групп не будут краткими и не соответствуют своим инструкциям. Сплоченное руководство потребует от руководителей команд сильных коммуникативных навыков. [3]

Эффективная коммуникация

Должен быть действенный канал связи сверху вниз цепочка подчинения наоборот. Эффективный канал связи позволит точно и без задержек передавать сообщения предполагаемому получателю, это ускорит процессы принятия решений и работу команды. Кроме того, эффективная коммуникация повысит гибкость организации и сделает ее менее восприимчивой к изменениям во внешней среде; поскольку более быстрый процесс принятия решений позволит организациям в течение более длительного периода времени адаптироваться к изменениям и выполнять планы действий в чрезвычайных ситуациях.[3]

Общая цель

Когда члены команды впервые соберутся вместе, у всех будут разные идеи, однако ключом к успеху команды является согласование целей внутри команды. Очень важно, чтобы руководитель группы ставил общую цель, которую желает преследовать вся команда. Таким образом, все члены команды приложат усилия для достижения цели. Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут неохотно использовать все свои усилия, что приведет к неудаче в достижении цели. В других случаях члены команды могут отвлечься на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели.[4]

Определенные командные роли и обязанности

Плохо определенные роли часто являются самым большим препятствием на пути к успешной команде.[5] Если членам команды неясно, какова их роль, их вклад в команду будет минимальным, поэтому обязанность руководителя группы состоит в том, чтобы очертить роли и обязанности каждого человека в команде и гарантировать, что команда работает вместе как единое целое. единица.

В успешной команде руководитель группы сначала оценивает миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем они будут определять сильные и слабые стороны членов своей команды и соответственно распределять роли. Наконец, они должны убедиться, что все члены команды знают, в чем заключаются обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи.[6]

Люди в команде могут выполнять разные роли, у которых есть свои уникальные обязанности. Роль, ориентированная на задачу, возникает, когда человек предлагает новые идеи, координирует действия или пытается найти новую информацию, которой можно поделиться с командой. Социально-ориентированная роль возникает, когда человек побуждает членов команды объединяться. Они также поощряют участие и общение. Индивидуальная роль возникает, когда человек блокирует действия команды. Они склонны привлекать к себе внимание и избегать взаимодействия с другими. Другой случай ролевой конфликт, что является ситуацией, когда человек сталкивается с разными ожиданиями ролей. Это означает, что их тянут в разных направлениях и одновременно они выполняют разные роли.

Методы управления командой

«Командование и управление»

Метод «Command and Control» как подход к командному менеджменту основан на концепции военного менеджмента. «Командование и управление» было широко используемой системой в частном секторе в 21 веке.[7] В этом методе руководитель группы инструктирует членов своей команды выполнить задание, и если они откажутся, они будут кричать или наказывать их, пока они не перестанут отказываться и не будут выполнять инструкции. Руководитель группы обладает абсолютной властью и использует автократический стиль руководства. У этого метода управления командой есть существенные недостатки. Во-первых, упадет боевой дух команды из-за того, что ее постоянно умаляет руководитель при малейшей ошибке; Наказания также приведут к недоверию к членам команды, что приведет к плохой работе. Во-вторых, в современных организациях роли часто являются специализированными, поэтому менеджерам потребуется опыт сотрудника, что повысит его ценность. Внедрение метода управления командой «Command and Control» приведет к высокой текучести кадров. Кроме того, в крупных организациях у менеджеров нет времени давать инструкции всем сотрудникам и постоянно контролировать их, это будет препятствовать работе организации, поскольку менеджеры не тратят время на выполнение своих основных обязанностей.[8]

«Вовлекайся и твори»

Из-за ограничений и неэффективности «командования и управления» менеджеры разработали альтернативную стратегию управления, известную как «вовлекай и создавай». В этом методе членам команды предлагается участвовать в обсуждениях и вносить свой вклад. Кроме того, им рекомендуется взаимодействовать с другими членами команды, чтобы укрепить чувство командной работы и единства. Это приведет к повышению производительности и ответственности каждого члена команды, что приведет ее к успеху.[7]

«Экон 101»

В методе управления командой «Econ 101» руководитель группы делает базовое допущение, что все члены команды мотивированы вознаграждением в виде денег, и что лучший способ управлять командой - предоставлять финансовое вознаграждение за результаты и задачи. наказания за отказ. Этот метод управления командой использует материальную выгоду вместо внутренней мотивации для стимулирования членов команды. Это похоже на теорию Тейлора. Научный менеджмент где он утверждает, что основной формой мотивации сотрудников являются деньги.[9][10] Главный недостаток этого метода заключается в том, что он не принимает во внимание другие формы мотивации, кроме денег, такие как личное удовлетворение и амбиции. Более того, использование вознаграждения и наказания в качестве метода управления командой может вызвать демотивацию, поскольку каждый мотивируется разными факторами, и нет единого способа удовлетворить всех членов команды, негативный эффект еще больше усугубляется наказанием, ведущим к деморализации и потере уверенность.[8]

Проблемы в управлении командой

Отсутствие доверия

В книге Патрика Ленсиони Пять дисфункций командыотсутствие доверия, основанного на уязвимости - когда члены команды чувствуют себя уязвимыми друг с другом, доверяют друг другу, чтобы помочь, когда просят совета, и готовы признать свои ошибки - внутри команды наносит ущерб команде. Руководители групп должны помогать друг другу, когда они уязвимы, а также позволять членам команды видеть свою уязвимую сторону, что противоречит ортодоксальному убеждению. Если команде не хватает доверия, основанного на уязвимости, члены команды не захотят делиться идеями или признавать свои ошибки из-за боязни быть разоблаченными как некомпетентные, что приведет к отсутствию общения и созданию препятствий для команды.[11][12][13]

Страх конфликта

Вопреки распространенному мнению, конфликт - это положительный элемент в команде, поскольку он стимулирует обсуждение. Страх конфликта - это боязнь членов команды спорить друг с другом и страх не согласиться с руководителем группы. Если члены команды сдерживаются и боятся столкнуться с лидером или своими товарищами по команде, тогда концепция команды не существует, потому что есть только один человек, который вносит свой вклад, и в ходе обсуждений не возникает никаких новых идей.[11]

Страх конфликта в команде проистекает из отсутствия доверия, а точнее доверия, основанного на уязвимости. Если члены команды боятся оказаться уязвимыми перед друг другом, споры могут быть манипулятивными и могут быть средством свергнуть и опозорить другого члена команды. Однако, если члены команды доверяют друг другу и чувствуют себя уязвимыми перед друг другом, тогда дебаты могут быть поиском лучшего и более эффективного метода решения задачи.[11][12][13]

Отсутствие приверженности

Когда члены команды не вносят свой вклад в принятое решение, это показывает, что они не согласны или не одобряют решение, что приводит к остановке деятельности и прогресса команды. Более того, когда члены команды не выражают свое мнение, взгляды и потенциальные идеи теряются, что наносит ущерб проекту и компании.[11][13]

Избежание ответственности

Избегание ответственности в команде - это неспособность членов команды нести ответственность за последствия своих действий. Когда члены команды не принимают решения, они не желают брать на себя ответственность за его результаты.[11]

Кроме того, если внутри команды существует недостаток доверия, то будет отсутствовать взаимная подотчетность; Члены команды не будут чувствовать ответственности перед членами своей команды и, следовательно, не будут прилагать усилий для выполнения своих задач. Команда должна доверять и считать друг друга ответственными, чтобы намерение всегда было на пользу команде и для ее успеха.[11]

Руководители групп, которые боятся конфронтации, могут избегать привлечения членов команды к ответственности, если на самом деле они сделали ошибку. Руководители групп должны развить уверенность в том, что заставят членов команды подотчетны, чтобы они чувствовали ответственность и права перед командой и учились на своих ошибках. В противном случае ошибки не будут исправлены и могут привести к более серьезным проблемам, вызывая неполноценную команду.[11][13][14]

Невнимание к результатам

Если руководители и члены команды не привлекают друг друга к ответственности, то они не будут беспокоиться о результатах команды и о том, достигли ли они своей цели, поскольку у них нет стремления к достижению высоких результатов. Невнимание к результатам приводит к потере цели и ставит под сомнение существование команды.[11]

Решение проблем через управление командой

Укрепление доверия

Подход к решению фундаментальных проблем доверия внутри команды заключается в укреплении доверия между членами команды. Руководитель группы может завоевать доверие, убедив членов команды задавать вопросы и искать совета у других членов команды, чтобы они были более знакомы и чувствовали себя уязвимыми по отношению друг к другу, такие вопросы, как «Можете ли вы научить меня, как это делать?» Или «Ты лучше меня в этом». Однако, чтобы добиться доверия, основанного на уязвимости внутри команды, руководитель группы должен быть уязвимым в первую очередь, если руководитель группы не желает быть уязвимым, никто другой в команде не захочет следовать.[11]

Оценки

Аттестация может быть способом для членов команды дать обратную связь друг другу или для членов команды дать совет лидеру. Это позволит отдельным членам команды задуматься о своей работе и стремиться добиться большего, исправляя свои ошибки; кроме того, аттестация создает среду, в которой отсутствует цепочка подчинения, и члены команды могут быть честными по отношению друг к другу. Это эффективно в том смысле, что команда может обеспечивать прогрессивную обратную связь с другими членами и может посоветовать лидеру, как он или она могут улучшить свое лидерство. После того, как каждый участник прочитает свои оценки, они поймут, как они могут стремиться к совершенствованию, принося пользу команде в достижении ее целей. Обычно используемые формы аттестации: аттестация, экспертные оценки и Обратная связь на 360 градусов.[15]

Тимбилдинг

Командообразующие мероприятия - это серия простых упражнений, предполагающих командную работу и общение. Основные цели командообразования - повысить доверие между членами команды и позволить членам команды лучше понимать друг друга. При выборе или разработке мероприятий по построению команды лучше всего определить, нужно ли вашей команде мероприятие или опыт. Как правило, непрофессионалы проводят веселое, быстрое и легкое мероприятие. Опыт построения команды обеспечивает более богатые и значимые результаты. Профессионал должен ежегодно помогать опытным сотрудникам, которые растут или меняются.

Обратно к спине рисунок

Рисование спиной к спине - это тимбилдинг, когда два члена команды сидят спиной к спине. Одному члену дается изображение, а другому - чистый лист бумаги. Член с изображением должен описать другому члену, что включает в себя изображение, а другой член должен сделать набросок того, что описано. В конце игры оба участника сравнивают картинку и рисунок, чтобы увидеть, насколько они похожи. Эта игра направлена ​​на улучшение устного общения между членами команды.

Человеческий узел

Человеческий узел - это тимбилдинг, когда члены команды встают в круг и хватаются за руки других участников, которые не находятся рядом с ними. Цель состоит в том, чтобы распутать круг запутанных рук. Эта игра, благодаря физическому контакту между членами команды, позволит им чувствовать себя более комфортно друг с другом. Кроме того, эта игра может улучшить словесное и физическое общение между членами команды и позволить команде определить, какой процесс общения является наиболее эффективным внутри команды.[16]

Что делает команды эффективными

Эффективность команды происходит, когда у команды есть соответствующие цели для завершения и уверенность в достижении этих целей. Коммуникация также является большой частью эффективности в команде, потому что для выполнения задач участники должны обсуждать идеи и информацию. Еще один аспект эффективности: надежность и доверие. При преодолении «штурмовой» фазы влиятельной теории Такман, доверие устанавливается, и это ведет к более высокому уровню команды сплоченность и эффективность.[17] Если есть конфликт, эффективность позволяет сплоченности и способности преодолевать конфликт. В частности, в управленческих командах на их плечи ложится больше веса, потому что им приходится руководить и руководить другими командами. Эффективность - главный приоритет для команды или команд. В отличие от неуправленческих команд, в которых основное внимание уделяется набору командных задач, управленческие команды эффективны только постольку, поскольку они достигают высокого уровня производительности значительного бизнес-подразделения или всей фирмы.[18] Поддержка руководителей высшего звена может дать командам представление о том, как действовать и принимать решения, что также повышает их эффективность.

Стили лидерства в управлении командой

Автократический

Авторитарные лидеры принимают собственные решения, не консультируясь с сотрудниками или другими членами команды. Они обладают абсолютной властью над командой, и ожидается, что члены команды будут подчиняться решениям, принятым лидером, и подчиняться им. Автократические лидеры используют одностороннюю коммуникацию, которая заключается в том, что они будут инструктировать членов команды, не ожидая обратной связи. Преимущество этого стиля руководства заключается в том, что решения могут приниматься быстро, особенно если команда находится в кризисной ситуации, учитывая, что мнения всех членов команды будут трудоемкими и непрактичными. Однако это может привести к чрезмерной зависимости от руководителя группы, поскольку все решения принимаются им или ею, а также может привести к снижению морального духа команды, поскольку вклад членов команды не ценится.[19][20]

Демократичный

Перед принятием решения демократические лидеры проконсультируются с сотрудниками. Демократические лидеры будут использовать двухсторонний подход к общению, когда члены команды могут вносить свой вклад и высказывать свое мнение, помимо того, что руководитель группы дает инструкции. Руководителям групп, которые придерживаются этого стиля лидерства, потребуются отличные коммуникативные навыки, чтобы выразить членам команды то, что от них ожидается, а также ответить на их проблемы и понять их. Преимущество этого стиля лидерства заключается в том, что члены команды будут чувствовать себя более ценными, что приведет к общему повышению производительности в команде. Однако недостатком является то, что, поскольку сотрудники принимают большее участие в принятии решений, это может замедлить процесс принятия решений.[20][21]

Laissez-Faire

Laissez faire - это стиль руководства, при котором руководитель группы позволяет членам команды выполнять свои обязанности самостоятельно и в своем собственном темпе. Руководитель группы практически не осуществляет управления и полномочий. Этот стиль лидерства применим к командам по дизайну продукта или рекламе, где гибкость и свобода обеспечивают более подходящую среду для стимулирования творчества и, как ожидается, принесут положительные результаты. Преимущество этого стиля руководства заключается в том, что члены команды, которые не любят, когда их контролируют и внимательно следят, могут процветать и реализовывать свой потенциал, поскольку это среда, в которой они лучше всего работают. Ограничение laissez faire состоит в том, что члены команды могут делать неверные суждения из-за отсутствия надзора, и они могут не работать так усердно из-за отсутствия начальника.[20]

Транзакционный

Этот тип лидерства наиболее распространен среди стилей. Отношения между лидером и членом команды - это отношения подчинения, члены команды делают то, о чем просит менеджер. Лидер транзакций использует награды и наказания, чтобы добиться согласия со стороны членов команды, и, таким образом, этот стиль лидерства дает надежные, но средние результаты.[22]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Деловой словарь. Управление командой. [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с:http://www.businessdictionary.com/definition/team-management.html
  2. ^ Амодт, Майкл (январь 2015 г.). Промышленная / организационная психология и прикладной подход (8-е изд.). Cengage обучение. п. 483. ISBN 9781305118423.
  3. ^ а б Бизнес-школа IESE. 2011. Патрик Ленсиони: четыре черты здоровой команды. [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с: https://www.youtube.com/watch?v=1KxJop0A0vA
  4. ^ Абуди, Г. 2011. 5 элементов успешных проектных команд. [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с: http://quickbase.intuit.com/blog/2011/08/05/5-elements-of-successful-project-teams/
  5. ^ Traxia Partners, Inc. Откройте для себя стиль руководства вашей командой. [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с:http://www.triaxiapartners.com/corp/team/learning-solutions/discovering-your-team-leadership-style
  6. ^ Ежеквартально по развитию человеческих ресурсов. 2008. Определение командных ролей и обязанностей. [Руководство инструктора]. Пенсильвания: Ежеквартально о развитии человеческих ресурсов.
  7. ^ а б Plotczyk, P .; Мерфи, С. Командование и контроль ОТКЛЮЧЕНЫ! Создавай и участвуй! [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с:http://www.wsa-intl.com/278-this-month-s-articles/command--control-is-out-engage-create-is-in/
  8. ^ а б Спольски, Дж. 2006. Три метода управления (Введение). [Интернет]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с: http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/07.html
  9. ^ Райли, Дж. 2012. Теория мотивации - Тейлор. [Интернет]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с:http://www.tutor2u.net/business/people/motivation_theory_taylor.asp
  10. ^ Хоанг, П. 2011. Международный бакалавриат по бизнесу и менеджменту. Издание 2.IBID Нажмите.
  11. ^ а б c d е ж грамм час я Ленсиони, П. 2002. Пять дисфункций в команде. Джон Вили и сыновья.
  12. ^ а б Slideshare. 2012. Пять дисфункций команды, Патрик Ленсиони. [Интернет]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с:http://www.slideshare.net/peterdschwartz/the-five-dysfunctions-of-a-team-by-patrick-lencioni-slides
  13. ^ а б c d Самити Албания. 2011. Патрик Ленсиони: пять дисфункций команды.wmv. [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с:https://www.youtube.com/watch?v=6sqvWEI1CVg
  14. ^ Хаудан, Дж. Подотчетность коллег - мощный фактор производительности [Интернет]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с: http://watercoolernewsletter.com/peer-accountability-a-powerful-performance-driver/#.VEAv0OfzQfF
  15. ^ Грей, К. Команда против индивидуальной служебной аттестации [Интернет]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с: http://smallbusiness.chron.com/team-vs-individual-performance-appraisals-20040.html
  16. ^ Университет Орегона. Человеческий узел. [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с:http://leadership.uoregon.edu/resources/exercises_tips/team_builders/human_knot
  17. ^ Теклеаб, Амануэль (2009). «Лонгитюдное исследование командных конфликтов, управления конфликтами, сплоченности и эффективности команды». Управление группами и организациями. Журналы мудрецов. 34 (2): 170–205. Дои:10.1177/1059601108331218.
  18. ^ Шривастава, Абхишек (2006). «Расширение прав и возможностей лидерства в командах управления: влияние на обмен знаниями, эффективность и производительность». Журнал Академии Менеджмента. Академия Управления. 49 (6): 1239–1251. Дои:10.5465 / AMJ.2006.23478718.
  19. ^ Бизнес-кейсы. Теория людей. [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с:http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/people/methods-of-management.html#axzz3G3IJTqND
  20. ^ а б c Simpson, P .; Смит, А. 2011. Бизнес и менеджмент для диплома IB. Кембридж: Издательство Кембриджского университета.
  21. ^ Райли, Дж. 2012. Лидерство - модели и стили. [В сети]. [Проверено 15 октября 2014 г.]. Доступна с: http://www.tutor2u.net/business/strategy/leadership-models-styles.html
  22. ^ ухмылка, пол. «Ключи к трансформационному лидерству». wsb.wisc.edu.

Тимбилдинг событие или опыт? Грош, К. http://canvascreekteambuilding.com/team-building-event-team-building-experience-decide/