WikiDer > Эффект кнута

Bullwhip effect

Иллюстрация эффекта хлыста: конечный покупатель размещает заказ (хлыст), что все больше искажает интерпретацию спроса по мере продвижения вверх по потоку. цепочка поставок.

В эффект кнута это распределительный канал явление, в котором потребность прогнозы доходности цепочка поставок неэффективность. Это относится к увеличению колебаний запасов в ответ на изменения потребительского спроса по мере продвижения вверх по цепочке поставок. Концепция впервые появилась в Джей Форрестерс Промышленная динамика (1961)^[1] и поэтому он также известен как Эффект форрестера. Это было описано как «наблюдаемая склонность к тому, чтобы заказы на материалы были более изменчивыми, чем сигналы спроса, и эта изменчивость увеличивалась по мере того, как компания находилась в цепочке поставок дальше вверх по течению».^[2]

Эффект кнута получил название по аналогии с тем, как амплитуда хлыст увеличивается в длину; чем дальше от исходного сигнала, тем больше искажение волновой картины. Точно так же точность прогноза снижается по мере продвижения вверх по цепочке поставок. Например, многие потребительские товары имеют довольно стабильное потребление в рознице, но этот сигнал становится более хаотичным и непредсказуемым, когда акцент смещается с покупательского поведения потребителей.

В 1990-х годах Хау Ли, профессор инженерных наук и менеджмента в Стэндфордский Университет, помог включить эту концепцию в разговорный язык цепочки поставок, используя рассказ о Вольво. Страдая от избытка зеленых автомобилей, отдел продаж и маркетинга разработал программу по продаже избыточных запасов. Несмотря на успех в создании желаемого рыночного спроса, производство не знало о рекламных планах. Вместо этого они рассматривают увеличение продаж как показатель растущего спроса на экологически чистые автомобили и увеличения производства.^[3]

Исследования показывают, что колебание спроса в точках продаж на +/- пять процентов будет интерпретировано участниками цепочки поставок как изменение спроса до +/- сорока процентов.^{[нужна цитата]} Подобно удару кнута, легкий взмах запястья (изменение спроса в точках продаж) может вызвать сильное движение конца кнута (реакция производителя).

Причины

Эффект кнута

Потому что покупатель спрос редко бывает идеально стабильным, предприятия должен прогнозировать спрос, чтобы правильно позиционировать запасы и другие ресурсы. Прогнозы основаны на статистике, и они редко бывают совершенно точными. Поскольку приводятся ошибки прогнозов, компании часто несут инвентарь буфер называется "Страховой запас".

Перемещение вверх по цепочка поставок от конечного потребителя к сырье поставщика, каждый участник цепочки поставок имеет более заметные различия в спросе и, следовательно, большую потребность в Страховой запас. В периоды роста спроса участники последующих операций увеличивают заказы. В периоды падения спроса заказы падают или останавливаются, тем самым не сокращая запасы. Эффект состоит в том, что вариации усиливаются по мере продвижения по цепочке поставок (дальше от потребителя). Эта последовательность событий хорошо моделируется игра раздачи пива который был разработан Школа менеджмента MIT Sloan в 1960-е гг.

Дезорганизация
Отсутствие связи
Политика бесплатного возврата
Пакетирование заказов
Вариации цен
Информация о спросе

Причины можно далее разделить на поведенческий и оперативный причины.

Поведенческие причины

Предыдущие теоретико-управляющие модели определили причины компромисса между стационарными и динамическими характеристиками.^[4] а также использование независимых контроллеров.^[5] Согласно Деллаерту, Уденио и Ватамиду (2017),^[6] Одна из основных поведенческих причин, способствующих эффекту хлыста, - это недооценка трубопровода.^[7] Кроме того, дополнительное смещение, завышенная оценка трубопровода, также имеет негативный эффект в таких условиях. Тем не менее, было показано, что когда поток спроса является стационарным, система относительно устойчива к этому смещению. В таких ситуациях было обнаружено, что предвзятые политики (как недооценка, так и переоценка трубопровода) работают так же хорошо, как и непредвзятые политики.

Другие поведенческие причины включают:

Неправильное использование политики в отношении базовых запасов
Неправильное восприятие обратной связи и задержки во времени
Панические реакции на заказ после неудовлетворенного спроса
Предполагаемый риск ограниченной рациональности других игроков

Человеческие факторы влияние на поведение в цепочках поставок в значительной степени не изучено. Однако исследования показывают, что люди с повышенной потребностью в безопасности, по-видимому, работают хуже, чем люди, принимающие на себя риск, в смоделированной среде цепочки поставок. Люди с высоким самоэффективность меньше проблем справляться с эффектом кнута в цепочке поставок.^[8]

Оперативные причины

Обновление прогноза спроса выполняется индивидуально всеми участниками цепочки поставок. Каждый участник обновляет свой собственный прогноз спроса на основе заказов, полученных от его «последующих» клиентов. Чем больше участников в цепочке, тем меньше эти обновления прогнозов отражают реальный спрос со стороны конечных потребителей.

Пакетирование заказов происходит, когда каждый участник собирает объемы заказа от своего нижележащего клиента и округляет в большую или меньшую сторону для удовлетворения производственных ограничений, таких как время наладки оборудования или количество грузовиков. Чем больше членов проводят такое округление объемов заказа, тем больше вероятность искажения первоначальных объемов спроса.

Колебания цен в результате инфляционных факторов оптовые скидки или распродажи, как правило, стимулируют покупателей покупать больше, чем им требуется. Такое поведение, по-видимому, добавляет изменчивости заказываемым количествам и неопределенности для прогноза.

Рационирование и игры Это когда розничный торговец пытается ограничить количество заказов, предоставляя только процент от заказа, размещенного покупателем. Поскольку покупатель знает, что розничный торговец доставляет только часть размещенного заказа, он пытается «обыгрывать» систему, увеличивая количество заказа. Нормирование и игра порождают несоответствия в получаемой информации о заказе. ^[9]

Другие эксплуатационные причины включают:

Зависимая обработка запросов
- Ошибки прогноза
- Настройка параметров управления запасами при каждом наблюдении спроса
Время выполнения заказа непостоянство (ошибка прогноза во время восстановления запасов)
Размер партии / синхронизация заказов
- Консолидация требований
- Мотив сделки
- Оптовые скидки
Продвижение торговли и форвардные покупки
Ожидание дефицита
- Правило распределения поставщиков
- Нехватка игр
- Lean и JIT-стиль управления запасами и стратегия последовательного производства

Последствия

Помимо увеличения резервных запасов, описанный эффект может привести либо к неэффективному производству, либо к избыточным запасам, поскольку каждый производитель должен удовлетворять потребности своих клиентов в цепочке поставок. Это также приводит к низкому использованию канала сбыта.

Несмотря на наличие страховых запасов, по-прежнему существует опасность того, что товар закончится, что приведет к плохому обслуживанию клиентов и потере продаж. Помимо (финансово) трудноизмеримых последствий плохого обслуживания клиентов и ущерба общественному имиджу и лояльности, организация должна справиться с последствиями невыполнения обязательств, которые могут включать в себя штрафные санкции. Более того, повторный найм и увольнение сотрудников для управления изменчивостью спроса влечет за собой дополнительные расходы из-за обучения и возможных увольнений.

Воздействие эффекта кнута особенно остро проявилось на начальных стадиях COVID-19. пандемия, когда внезапный всплеск спроса на все, от предметов медицинского назначения, таких как маски или аппараты ИВЛ^[10] Потребительские товары, такие как туалетная бумага или яйца, создавали петли обратной связи о панических покупках, накоплениях и нормировании. ^[11]

Контрмеры

В производство, это понятие называется канбан. Эта модель успешно реализована в Wal-Martсистема распространения. Отдельные магазины Wal-Mart передают торговая точка (POS) данные из кассовый аппарат возвращаться в штаб-квартиру несколько раз в день. Эта информация о спросе используется для постановки в очередь поставок из распределительного центра Wal-Mart в магазин и от поставщика в распределительный центр Wal-Mart. Результат - почти идеальная видимость клиентского спроса и движения запасов по всей цепочке поставок. Более точная информация приводит к лучшему позиционированию запасов и снижению затрат по всей цепочке поставок.

Еще одна рекомендуемая стратегия для ограничения эффекта кнута - это сглаживание порядка.^[5] Предыдущие исследования показали, что сглаживание порядка и эффект кнута в промышленности действуют одновременно.^[12] Доказано, что сглаживание порядка выгодно для производительности системы при стационарном спросе. Однако его влияние ограничивается усилением порядка наихудшего случая, когда спрос непредсказуем. При этом динамический анализ показывает, что сглаживание порядка может снизить производительность при наличии шока спроса. Противоположное смещение (то есть чрезмерная реакция на несовпадения), с другой стороны, ухудшает стационарные характеристики, но может увеличивать динамические характеристики; контролируемая чрезмерная реакция может помочь системе быстро достичь поставленных целей. Тем не менее система в значительной степени чувствительна к такому поведению; чрезмерная чрезмерная реакция значительно снижает производительность. В целом, беспристрастная политика дает хорошие результаты в широком диапазоне типов спроса. Хотя эти политики не приводят к лучшей производительности по определенным критериям. Всегда можно найти предвзятую политику, которая превосходит непредвзятую политику для любого одного показателя производительности.

Концепция «кумулятивных количеств» - это метод, позволяющий справиться с эффектом «бычьего хлыста» и даже избежать его. Этот метод разработан и применяется в основном в автомобильной промышленности Германии с ее расширенными цепочками поставок.^[13] и установлен в нескольких EDI-форматах между OEM-производители и их поставщики.

Методы, предназначенные для уменьшения неопределенности, изменчивости и времени выполнения:

Производство по лицензии (VMI)
Вовремя пополнение (JIT)
MRP на основе спроса
Стратегическое партнерство
Распространение информации
Сгладьте поток продуктов
- Координируйте действия с розничными продавцами для равномерного распределения поставок
- Уменьшить минимальный размер партии
- Меньшие и более частые пополнения
Устранение патологических стимулов
- Политика низких цен на каждый день
- Ограничить возврат и отмену заказа
- Распределение заказов на основе прошлых продаж вместо текущего размера в случае дефицита

Смотрите также

Литература

Брей, Роберт Л. и Хаим Мендельсон. «Передача информации и эффект кнута: эмпирическое исследование». Наука управления 58,5 (2012): 860–875.
Каннелла С., Чианчимино Э. (2010). На этапе предотвращения кнута: сотрудничество в цепочке поставок и сглаживание заказов. Международный журнал производственных исследований, 48 (22), 6739-6776
Чен, Ю. Ф., З. Дрезнер, Дж. К. Райан и Д. Симчи-Леви (2000), Количественная оценка эффекта кнута в простой цепочке поставок: влияние прогнозирования, сроков выполнения заказов и информации. Наука управления, 46, 436–443.
Чен, Ю. Ф., Дж. К. Райан и Д. Симчи-Леви (2000), Влияние прогнозов экспоненциального сглаживания на эффект кнута. Логистика военно-морских исследований, 47, 269–286.
Чен, Ю. Ф., З. Дрезнер, Дж. К. Райан и Д. Симчи-Леви (1998), Эффект кнута: управленческие идеи о влиянии прогнозирования и информации на изменчивость в цепочке поставок. Количественные модели для
Дисней, С.М., Тауилл, Д.Р. (2003). О разнице между кнутом и запасами, производимой политикой заказа. Омега, Международный журнал науки управления, 31 (3), 157–167.
Херлин, В., "Эффект кнута в расширенных цепочках поставок и концепция кумулятивных количеств", в: Blecker et al. (Ред.): «Инновационные методы в логистике и управлении цепочками поставок», стр. 513-528, epubli GmbH, Берлин, 2014 г., ISBN 978-3-8442-9878-9
Ли, Х.Л., Падманабхан, В., и Ван, С. (1997). Искажение информации в цепочке поставок: эффект кнута. Наука управления, 43 (4), 546–558.
Ли, Х.Л. (2010). Укрощение кнута. Журнал управления цепочкой поставок 46 (1), стр. 7–7.
Система управления цепями поставок, С. Таюр, Р. Ганешан и М. Magazine, ред., Kluwer, стр. 417–439.
Селвин, Б. (2008) Возвращение социальных отношений: (пере) концептуализация «эффекта кнута» в глобальных товарных цепочках. Международный журнал концепций управления и философии, 3 (2) 156-175.
Темпельмайер, Х. (2006). Управление запасами в сетях поставок - проблемы, модели, решения, Norderstedt: Книги по запросу. ISBN 3-8334-5373-7.

[1] Форрестер, Джей Райт (1961). Промышленная динамика. MIT Press.

[2] Lee, H .; Padmanabhan, V .; Ван, С. (1997). «Искажение информации в цепочке поставок: эффект кнута». Наука управления. 43 (4): 546–558. Дои:10.1287 / mnsc.43.4.546.

[3] Управление цепочкой поставок становится чем-то вроде ракетостроения, Экономист, 31 января 2002 г.

[4] Hoberg, K .; Тонеманн, У. (2014). «Моделирование и анализ информационных задержек в цепочках поставок с использованием передаточных функций». Международный журнал экономики производства. 156: 132–145. Дои:10.1016 / j.ijpe.2014.05.019.

[:0-5] а ^б Дисней, С. (2008). «Анализ апериодичности цепочки поставок, хлыста и стабильности с участием экспертов Жюри». Журнал IMA по математике управления. 19 (2): 101–116. Дои:10.1093 / имаман / dpm033.

[6] Уденио, Максимилиано; Ватамиду, Элени; Fransoo, Jan C .; Делларт, Нико (2017-10-03). «Поведенческие причины эффекта кнута: анализ с использованием линейной теории управления». IISE транзакции. 49 (10): 980–1000. Дои:10.1080/24725854.2017.1325026. ISSN 2472-5854. S2CID 53692411.

[7] Стерман, Дж. (1989). «Моделирование управленческого поведения: неправильное восприятие обратной связи в эксперименте динамического принятия решений». Наука управления. 35 (3): 321–339. Дои:10.1287 / mnsc.35.3.321. HDL:1721.1/2184.

[8] Браунер П., Рунге С., Гротен М., Шух М., Цифле М. (2013). Человеческий фактор в управлении цепочкой поставок. Конспект лекций по информатике, том 8018, 2013, стр. 423-432.

[9] «Открытые учебники».

[10] «Как системы здравоохранения реагируют на то, что COVID-19 сжимает цепочку поставок медицинских товаров». Погружение в цепочку поставок. Получено 2020-07-21.

[11] "Чего следует ожидать менеджерам по закупкам от кнута'". Погружение в цепочку поставок. Получено 2020-07-21.

[12] Bray, R.L .; Мендельсон, Х. (2015). «Сглаживание производства и эффект кнута». Управление производством и обслуживанием. 17 (2): 208–220. Дои:10.1287 / мсом.2014.0513.

[13] Херлин В .: Эффект Bullwhip в расширенных цепочках поставок и концепция кумулятивных количеств, epubli Verlag, Берлин, 2014, с. 513-528, ISBN 978-3-8442-9878-9

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

Navigation