WikiDer > McKinsey 7S Framework - Википедия

Визуальное представление модели^[1]

В Платформа McKinsey 7S это управление модель разработана бизнес-консультантами Роберт Х. Уотерман-младший и Том Питерс (который также разработал MBWA - "Управление прогулками"мотив, и автор В поисках совершенства) в 1980-х гг. Это был стратегическое видение для групп, чтобы включить предприятия, бизнес-единицы, и команды. Семь S - это структура, стратегия, системы, навыки, стиль, персонал и общие ценности.

Модель чаще всего используется как организационный анализ инструмент для оценки и мониторинга изменений внутренней ситуации в организации.

Модель основана на теории, согласно которой для того, чтобы организация работала хорошо, эти семь элементов должны быть согласованы и взаимно усиливают друг друга. Таким образом, модель может быть использована для определения того, что необходимо перестроить для повышения производительности или для поддержания согласованности (и производительности) во время других типов изменений.

Независимо от типа изменений - реструктуризация, новые процессы, слияние организаций, новые системы, смена руководства и т. Д. - модель может использоваться для понимания того, как взаимосвязаны элементы организации, и, таким образом, для обеспечения более широкого воздействия изменений, внесенных в учитывается одна область.

История

В 1977 г. McKinsey директор Рон Дэниел запустил два проекта. Первый и самый крупный, проект бизнес-стратегии, был передан ведущим консультантам McKinsey's. Нью-Йорк корпоративный HQ и получил значительные ресурсы. Его возглавил Фредерик Глюк, и, несмотря на обещания, проект не смог эффективно реализовать новые стратегии. Второй проект был связан с проблемой реализации: организационная эффективность. Этот проект возглавил Джеймс Беннет из Кливленда.^[2]

Питерс утверждает, что сразу после получения степени доктора философии в Стэнфорде и возвращения в McKinsey Дэниел вручил ему «увлекательное задание».^[3] Вдохновленный новыми идеями Брюса Хендерсона Бостонская консалтинговая группа, Питерс «[Даниэль] попросил его рассмотреть« эффективность организации »и« проблемы реализации »в несущественном ответвлении проекта, вложенного в довольно необычный офис McKinsey в Сан-Франциско».^[3] В то время как первый проект Дэниела был сфокусирован на бизнес-стратегии, этот второй проект был связан с «организацией», которую Петерс определил как вовлекающую «структуру и людей».^[4] «Организация» Питерс считал менее важным, согласно Петерсу в Быстрая Компания опрос.

Несмотря на то, что проект описывался как «маргинальный», он «имел неограниченный бюджет на поездки, который позволял [Петерсу] летать первым классом и останавливаться в первоклассных отелях, а также лицензию McKinsey на общение со столькими крутыми людьми, как [он] могли повсюду в Соединенных Штатах и ​​во всем мире ".^[4] Петерс признает, что «не было тщательно разработанного плана работы. Не было теории, которую я пытался доказать. Я вышел и поговорил с действительно умными, удивительно интересными, первоклассными людьми».^[4] В добавление к Карл Вейк и Эйнар ТорсрудПетерс отмечает, что Дуглас МакГрегортеория мотивации, известная как Теория X и теория Y, оказал непосредственное влияние на направление проекта.

В статье 1978 года «Символы, шаблоны и параметры» Петерс утверждал, что «смена организационной структуры» и «изобретение новых процессов» - структуры и системы соответственно - были лишь двумя инструментами организационных изменений. Затем Питерс обрисовал восемь «повседневных» инструментов, которые есть у каждого менеджера. Он охарактеризовал эту статью как «предварительную презентацию» и «первое публичное выражение этих идей».^[3]

В 1979 году McKinsey's Мюнхен Офис попросил Петерса представить свои выводы компании Сименс. Это послужило стимулом для Питерса создать двухдневную презентацию из 700 слайдов. Слух о встрече дошел до США, и Питерсу было предложено также присутствовать на PepsiCo. Однако в отличие от сверхорганизованного Сименс, руководству PepsiCo требовался более компактный формат, чем 700 слайдов, поэтому Том Питерс объединил презентацию в восемь тем. Каждая из этих восьми составляла бы главу В поисках совершенства.

В 1980 году Уотерман присоединился к Петерсу, и вместе с другом Уотермана Тони Атос и Ричард Паскаль - оба академика - собрались на двухдневном выездном семинаре в Сан-Франциско, чтобы разработать то, что стало известно как 7S Framework, ту же структуру, которая будет организовывать В поисках совершенства. В июне 1980 г. Петерс опубликовал статью в газете Журнал менеджера раздел Wall Street Journal под названием «Фетиш планирования».^[5] В этой статье он «подчеркнул важность исполнения и отверг идею стратегии в целом».^[6] Поскольку стратегия была основной операцией McKinsey в то время, это рассматривалось как «лобовое нападение» на компанию, ведущее к Майк Балкин, глава нью-йоркского офиса, потребовать, чтобы Дэниел уволил Питерса.

Основная «инновационная» тема, лежащая в основе того, что впоследствии стало известной книгой «В поисках совершенства», заключалась в том, что «структура - это не организация». Так случилось и с заголовком журнальной статьи 1980 года, написанной Бобом Уотерманом, Томом Питерсом и Жюльен Филлипс в котором они утверждают, что «картина вещи - это не вещь ... Организационная структура - это не организация».^[7] В этой статье также рассказывается о том, что станет McKinsey 7S Framework.

В декабре 1981 года Петерс покинул компанию, согласившись разделить с McKinsey пятьдесят процентов роялти. Позже соавтор Уотерман проработал в фирме еще три года, но не получил гонорара от В поисках совершенства

В поисках совершенства

Работы Петерса, Уотермана, Атоса и Паскаля, приведшие к широко успешному В поисках совершенства, не только разработали восемь тем, которые будут составлять каждую главу, но и обозначили в 7 S различные отличия фирм, представленных в книге.

Искусство японского менеджмента

Атос и Паскаль, хотя и не названы соавторами публикации 1982 г. В поисках совершенстваопубликовали собственное исследование в книге 1981 г. Искусство японского менеджмента. Эта книга использовала 7S Framework для сравнения японской фирмы Мацусита с американской компанией ITT.^[8] Как подчеркивал Петерс на протяжении всей своей работы, важное различие между американским и японским менеджментом заключалось не в так называемых «жестких» технических аспектах организации, а в «мягких» культурных аспектах.

Цель

(Чтобы проанализировать, насколько хорошо организация позиционируется для достижения поставленной цели)

использование

• Повысьте эффективность компании
• Изучите вероятные последствия будущих изменений в компании
• Согласование отделов и процессов во время слияния или поглощения
• Определите, как лучше всего реализовать предложенную стратегию

Семь взаимозависимых элементов

• Основная предпосылка модели состоит в том, что существует семь внутренних аспектов организации, которые необходимо согласовать, чтобы добиться успеха.

Жесткие элементы

• Стратегия - цель бизнеса и способ, которым организация стремится повысить свое конкурентное преимущество.
• Структура - Подразделение деятельности; механизмы интеграции и координации.
• Системы - формальные процедуры измерения, вознаграждения и распределения ресурсов.

Мягкие элементы

• Общие ценности
• Навыки - основные компетенции и отличительные способности организации.
• Персонал - человеческие ресурсы организации, демографические, образовательные и мировоззренческие характеристики.
• Стиль - типичные модели поведения ключевых групп, например менеджеров и других специалистов.

Ограничения

Фреймворк приводит к нескольким важным моментам, например:

1. Что это за анализ? Или какое действие будет инициировано после того, как ваша организация подвергнется этой тренировке?
2. Дает ли это вам реальные рекомендации относительно того, как действовать дальше после завершения анализа?
3. Считаем ли мы это руководством или контрольным списком и продолжаем использовать другие методы для формулирования дальнейших шагов?
4. В моде были и другие техники, которые нужно было использовать для достижения практических результатов. Здесь также может потребоваться аналогичный подход в качестве инструмента, чтобы действительно претворить это в жизнь.
5. Вышеупомянутое кажется абстрактным списком общих элементов в любой организации. В нем не прописано, какие шаги следует предпринять для улучшения каждого бизнес-процесса, например, маркетинг, финансы, производство и т. Д.

Рекомендации

внешняя ссылка

Викискладе есть медиафайлы по теме Платформа McKinsey 7S.

• Краткая история модели 7-S ("McKinsey 7-S") - Сообщение в блоге Тома Петерса, описывающее происхождение модели.
• Структура - это не организация -Бизнес-горизонты, Июнь 1980 г.