WikiDer > Фазовый процесс

Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста помоги Улучши это или обсудите эти вопросы на страница обсуждения. (Узнайте, как и когда удалить эти сообщения-шаблоны) Эта статья требует внимания эксперта по предмету. Пожалуйста, добавьте причина или разговаривать в этот шаблон, чтобы объяснить проблему со статьей. При размещении этого тега учитывайте связывая этот запрос с ВикиПроект. (Март 2011 г.) Эта статья слишком полагается на Рекомендации к основные источники. Пожалуйста, улучшите это, добавив вторичные или третичные источники. (Март 2011 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) Эта статья нужны дополнительные цитаты для проверка. Пожалуйста помоги улучшить эту статью к добавление цитат в надежные источники. Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удален. Найдите источники: «Фазовый процесс» – Новости · газеты · книги · ученый · JSTOR (Март 2012 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) Эта статья содержит ласковые слова: расплывчатая формулировка, которая часто сопровождает пристрастный или же непроверяемый Информация. Такие заявления должны быть уточнены или удалены. (Март 2012 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

А фазовый процесс (также называемый этапный процесс^[1] или же водопадный процесс) это управление проектом техника, в которой инициатива или проект (например, разработка нового продукта, разработка программного обеспечения, совершенствование процессов, изменение бизнеса) делится на отдельные этапы или же фазы, разделенных точками принятия решения (известными как ворота).

На каждом этапе решение о продолжении принимается (обычно) менеджером, руководящим комитетом или правлением. Решение принимается на основе прогнозов и информации, доступной на данный момент, включая бизнес-кейс, анализ риска, а также наличие необходимых ресурсов (например, денег, людей с правильными компетенциями).

История

Поэтапный подход к инвестиционным решениям для развития возник в крупномасштабных проектах в машиностроении и химическом машиностроении, особенно с 1940-х годов.^{[нужна цитата]} Один источник описал восемь фаз.^[2] В 1958 г. Американская ассоциация инженеров-экономистов созданы четыре классификации типов стандартной калькуляции для соответствия этим этапам разработки и утверждения.^[3] Другие отрасли со сложными продуктами и проектами подхватили этот процесс. Например, НАСА практиковал концепцию поэтапного развития в 1960-х годах с поэтапным планированием проектов или тем, что часто называют поэтапный процесс обзора. Поэтапный процесс обзора был предназначен для того, чтобы разбить разработку любого проекта на серию этапов, которые могут быть последовательно рассмотрены индивидуально. Пункты обзора в конце каждой фазы требовали, чтобы перед переходом проекта к следующей фазе был соблюден ряд критериев.^[4] Поэтапный процесс обзора состоял из пяти фаз с периодическими обзорами разработки между фазами.^[5] Поэтапный процесс обзора НАСА считается процессом первого поколения, потому что он не принимал во внимание анализ внешних рынков при разработке новых продуктов.^[4]

Вариант процесса с фазовым затвором, известный как этапный процесс, возникла из работы Роберта Дж. Купера.^[6]

В водопадный процесс Вариант возник в результате публикации статьи Уинстона Ройса о крупных разработках, поскольку он иллюстрировал работу, спускающуюся с каждой фазы как серию водопадов, из которых работа не могла вернуться к более ранней фазе.^[7]

Процессы фазовых вентилей часто называют предварительная загрузка или же большой дизайн спереди.

Фазы

Традиционный фазовый процесс состоит из пяти фаз с четырьмя воротами. Фазы:^[8]

1. Определение объема
2. Создайте бизнес-кейс
3. Разработка
4. Тестирование и валидация
5. Запуск

Перед этим процессом часто бывает предварительная фаза, называемая идея или же открытие, а после пятой фазы процесс обычно завершается проверкой после запуска. Основные новые продукты проходят полный пятиэтапный процесс. В проектах со средней степенью риска (например, расширений и улучшений) часто используется сокращенная трехэтапная версия, которая объединяет определение объема с этапом бизнес-обоснования и разработку с этапом тестирования.^{[нужна цитата]} Очень простые изменения (например, маркетинговый запрос) могут быть выполнены с использованием легкого двухэтапного процесса, когда запуск также включается в разработку и тестирование.^{[нужна цитата]}

Ворота

Гейтс представляет собой точку в процессе, на которой проводится оценка качества идеи. Он включает три основных вопроса:

• Качество исполнения: Проверяет, качественно ли выполнен предыдущий шаг.
• Бизнес-обоснование: Продолжает ли проект выглядеть привлекательной идеей с экономической и деловой точки зрения.
• План действий: Предлагаемый план действий и запрашиваемые ресурсы разумны и обоснованы.

Ворота могут привести к одному из пяти возможных результатов: идти, убийство, держать, перерабатывать, или же условный ход.^[9]

Ворота имеют общую конструкцию и состоят из трех основных элементов:

• Входы: Что менеджер проекта и команда доводят до точки принятия решения. Эти результаты определяются на выходе предыдущих ворот и основаны на стандартном меню результатов для каждого входа.
• Критерии: Вопросы или показатели, по которым оценивается проект, чтобы определить результат (идти / убить / удерживать / перерабатывать) и принять решение о расстановке приоритетов.
• Выходы: Результаты проверки ворот - решение (идти / убить / удерживать / перерабатывать), вместе с утвержденным планом действий для следующих ворот, а также списком результатов и датой для следующих ворот.

Подробно о фазах

Этот раздел, посвященный фазам или стадиям этого процесса фазовых ворот или ступеней, взят из 5-го издания R.G. Купера Победа в новых продуктах: создание ценности за счет инноваций, а также из более ранних изданий.

Фаза 0: открытие или создание идей

Решить, какие проекты компания желает и способна реализовать. На этом этапе компании обычно принимают участие в мероприятиях по генерированию идей, таких как мозговой штурм или другие упражнения на групповое мышление. После того, как группа генерации идей выбрала проект, который они хотели бы реализовать, он должен быть передан первым воротам и, следовательно, проверен лицами, принимающими решения.

При поиске идей новых продуктов для организации полезно смотреть во внешний мир, чтобы предложить возможности для бизнеса. Использование методов, подобных тем, которые используются в эмпатическом дизайне, может быть весьма полезным. Общение с клиентами, чтобы понять, как и почему они используют продукты, может привести к большим успехам в генерации идей. В частности, общение с ведущими пользователями может обеспечить отличную обратную связь для разработчиков, поскольку эти клиенты, скорее всего, будут больше всего относиться к продукту. Помимо общения с ведущими пользователями, разработчикам может быть полезно общаться с поставщиками. Понимая все типы бизнеса, для которых используются их материалы, разработчики могут действовать в соответствии с ранее неиспользованными возможностями.

Этап 1: определение объема работ

Первым этапом процесса разработки продукта является определение объема работ. На этом этапе основная цель - оценить продукт и соответствующий ему рынок. Исследователи должны понимать сильные и слабые стороны продукта и то, что он собирается предложить потенциальному потребителю. На этом этапе также необходимо оценить соревнование. Исследователям важно понимать, кто и что уже присутствует на рынке, а также что потенциально может быть разработано. Определив относительный уровень угрозы со стороны конкурентов, управленческая команда сможет определить, следует ли им продолжать производство продукта.^[10]

Этап 2: построение бизнес-обоснования и плана

Как только новый продукт проходит через границу в конце этапа определения объема работ, следующим этапом в процессе перехода от этапа к этапу является построение бизнес-обоснования и плана. Это последний этап разработки концепции, на котором компаниям крайне важно провести тщательный анализ, прежде чем они начнут разработку продукта. Этот этап обычно трудный, сложный и ресурсоемкий. Однако на этом этапе компании должны приложить большие усилия, поскольку это напрямую связано с успехом и разработкой нового продукта. Этот этап состоит из четырех основных этапов: определение и анализ продукта, построение бизнес-обоснования, построение плана проекта и анализ осуществимости.

Определение и анализ продукта

Первый шаг, определение продукта и анализ, состоит из серии действий, которые предоставят информацию для определения и обоснования разработки нового продукта. Одним из первых таких действий является то, что пользователь хочет и хочет изучить, где определяется ценность для клиента. Здесь рассматриваются вопросы о продукте, например, какие преимущества дает продукт и какие функции он должен иметь. За это время компания должна провести опросы и интервью с существующими и потенциальными клиентами, а также с сотрудниками. Далее компания должна провести анализ рынка. Они должны определять размер и сегментацию рынка, скорость роста, тенденции и поведение клиентов, а также каналы, по которым они достигают этих клиентов. После завершения анализа рынка компания должна провести анализ конкуренции. Важно знать, как действуют ваши конкуренты, помимо их сильных и слабых сторон. Это не только поможет вам создать отличный продукт, но также поможет определить, как и где запускать новый продукт. Вместе эти действия помогут определить продукт и заложить основу для маркетинговой стратегии. Затем компания должна разработать технически осуществимую концепцию продукта, которая включает в себя содержание и методы, необходимые для производства нового продукта. Как только это будет выполнено, компания сможет провести анализ производственных и операционных затрат, а также анализ рыночных и пусковых затрат. Затем компания может приступить к тестированию разработанной концепции. Это когда первые прототипы разрабатываются и представляются персоналу и потребителям, чтобы получить обратную связь и оценить реакцию потребителей. Исходя из этого, компания может внести необходимые изменения и увидеть потенциал продаж продукта. Эта обратная связь также поможет компании создать четкое определение продукта. Наконец, компания проведет бизнес-анализ, анализ рисков и финансовый анализ нового продукта.

Создание бизнес-кейса

Бизнес-модель - это документ, который определяет продукт и дает обоснование для его разработки. Формат этого документа будет разным в зависимости от компании, но основными его компонентами являются следующие: результаты деятельности по определению и анализу продукта; законодательные и нормативные требования; соображения безопасности, здоровья и окружающей среды; предположения, необходимые для вывода сделанных выводов, и почему они считаются действительными и разумными; и критерии выхода за пределы, которые указывают на определенные изменения / события, которые потребуют срочной проверки экономического обоснования. На этот документ будут ссылаться на протяжении всего процесса разработки, и при необходимости он будет редактироваться.

Составление плана проекта

План проекта включает в себя: запланированный список задач и событий, а также графики этапов в процессе разработки; персонал, время и финансовые ресурсы, необходимые для завершения проекта; и ожидаемая дата запуска нового продукта.

Обзор осуществимости

Последний шаг в построении бизнес-обоснования и плана - анализ осуществимости. Это когда руководство вместе с другими отделами компании рассматривает обоснование стремления к выпуску продукта. Они анализируют информацию, полученную на предыдущих этапах этого процесса, чтобы решить, следует ли продвигать продукт вперед. Если решено продолжить, то он проходит через второй выход и переходит к фазе разработки продукта.

Фаза 3: разработка

На этапе разработки планы из предыдущих шагов фактически выполняются. Проектирование и разработка продукта выполняются, включая некоторые ранние простые тесты продукта и, возможно, некоторые ранние тесты клиентов. Также разрабатываются маркетинговые и производственные планы продукта. Важно, чтобы компания придерживалась своей общей цели проекта, которая отражена в этих производственных и маркетинговых планах. Это позволит им окончательно решить, кому они будут продавать свой продукт и как они доставят продукт этой целевой аудитории. Команда разработчиков намечает реалистичный график с конкретными этапами, которые описываются как SMART: специфический, измеримый, действенный, реалистичный, и ограниченный по времени. График часто пересматривается и обновляется, помогая команде сосредоточиться на задаче и предоставляя руководству информацию о ходе работы над продуктом. На этапе разработки продукт набирает обороты, поскольку компания выделяет больше ресурсов на проект и в полной мере использует межфункциональную командную работу, поскольку отделы маркетинга, техники, производства и продаж собираются вместе, чтобы высказать свое мнение экспертов. Наличие диверсифицированной и параллельной фазы разработки гарантирует, что продукт по-прежнему будет соответствовать техническим и финансовым целям компании. Разнообразная команда позволяет развиваться конкретным ролям и руководящим позициям по мере того, как члены команды вносят свой вклад, используя свои самые сильные качества. С членами, имеющими четко определенные роли, задачи могут выполняться одновременно, обеспечивая гораздо более эффективный процесс разработки. Конечным результатом этапа разработки является прототип, который будет подвергнут всестороннему тестированию и оценке на следующем этапе процесса.

Этап 4: тестирование и проверка

На этом этапе проводится проверка всего проекта. Области, которые будут оцениваться, включают: сам продукт, процесс производства / изготовления, приемку клиентов и финансовую ценность проекта. Этот этап включает три типа тестирования: рядом с тестированием, полевые испытания, и тестирование рынка.^{[нужна цитата]}

Рядом с тестированием

Основная цель рядом с тестированием найти какие-либо ошибки или проблемы с продуктом. Здесь важно помнить, что Стефан Лоури (автор «Библии Стоунера») подчеркнул, что продукт больше не является прототипом и обладает почти всеми функциями коммерческого продукта.^{[нужна цитата]} Первоначально тестирование будет проводиться штатным персоналом, а также клиентами и партнерами, близкими к фирме. Важно убедиться, что участники тестирования понимают, как должен работать продукт, чтобы они знали, что он должен или не должен делать. Члены группы исследований и разработок обычно присутствуют, чтобы наблюдать за участниками, использующими продукт, и делать любые заметки или данные, которые могут быть полезны.

Полевые испытания

Полевые испытания, или же бета-тестирование, делается теми, кто может предоставить ценные отзывы о продукте. Обычно это длится длительный период времени, и в число участников могут входить клиенты, партнеры или все, кто не знаком с компанией-производителем.^{[нужна цитата]} На данном этапе продукт полностью напоминает запланированную версию для запуска во всех аспектах; следовательно, уровень взаимодействия участников будет выше, потому что они знают все функции и преимущества. На этом этапе необходимо достичь трех основных целей. Первая цель - увидеть, насколько участник заинтересован. Также стоит отметить, какой индивидуальный атрибут они предпочитают и будут ли покупать товар. Затем определите, как покупатель использует продукт, и оцените его долговечность. Подтвердите среду, в которой клиенты будут использовать продукт. Запись и анализ отзывов клиентов - это последний шаг на этапе полевых испытаний. Эта обратная связь может быть использована для информирования о любых незначительных улучшениях дизайна, которые необходимо внести. Отдел продаж и маркетинга также получит отзывы о полевых испытаниях; они могут использовать эту информацию, чтобы сфокусировать свою торговую презентацию.

Тестирование рынка

В отличие от двух других видов тестирования, тестирование рынка считается необязательным.^{[нужна цитата]} Тщательный план маркетинга и запуска наряду с уверенностью в способности продукта продавать помогает информировать ключевых лиц, принимающих решения, на этапе тестирования и проверки. Если есть какая-либо неопределенность в маркетинге или планах запуска, есть два варианта, которые следует рассмотреть. Во-первых, можно провести смоделированный рыночный тест, в ходе которого клиенты будут знакомиться с новыми продуктами в ситуации рекламы и покупки. Цель этого теста - получить ранний прогноз продаж и внести необходимые корректировки в маркетинговый план. Второй тест включает пробные продажи и проводится через определенные каналы, регионы или демографические данные потребителей.^{[нужна цитата]}

Этап 5: запуск продукта

Запуск продукта является кульминацией того, что продукт прошел все предыдущие ворота. Производитель должен разработать маркетинговую стратегию для создания потребительского спроса на продукт. Производитель также должен решить, насколько большим он ожидает увидеть рынок для нового продукта, и, таким образом, определить размер своего начального объема производства.^{[нужна цитата]} Часть этапа запуска - это обучение сотрудников отдела продаж и поддержки, чтобы они были знакомы с продуктом, чтобы они могли помочь в продажах этого продукта. Установление цены продукта - это аспект запуска продукта, который производитель должен учитывать. Им следует избегать недооценки или завышения цен на потенциальном рынке. Наконец, распространение является важной частью процесса принятия решений в процессе запуска. Выбор дистрибьютора или реселлер с добавленной стоимостью ведь при создании продукта необходимо тщательно продумывать и учитывать потенциальные продажи.

Наличие беспрепятственного процесса запуска, включающего эффективный маркетинг и хорошо осведомленных и подготовленных специалистов по продажам, может привести к более быстрому получению прибыли благодаря раннему принятию клиентов.

Эффективные ворота

Большинство фирм страдают от того, что в их конвейерах разработки продуктов слишком много проектов при имеющихся ограниченных ресурсах. «Гейтс с зубами» помогает сократить портфель разработки слабых проектов и справиться с заторможенным конвейером. Кроме того, надежная инновационная стратегия в сочетании со стратегическими сегментами переориентирует ресурсы на инициативы по развитию, имеющие высокую ценность.

Обратите внимание, что ворота - это не просто точки обзора проекта, отчеты о состоянии или обновления информации. Скорее, это встречи с жесткими решениями, на которых по проектам принимаются критически важные решения «убрать / убить» и расставить приоритеты. Таким образом, ворота становятся точками контроля качества в процессе, гарантируя, что вы выполняете правильные проекты, а также выполняете проекты правильно.

У Гейтса должны быть четкие и наглядные критерии, чтобы руководители высшего звена могли объективно принимать решения «пойти / убить» и расставить приоритеты. Самое главное, эти критерии должны быть эффективными, то есть они должны быть оперативными (простыми в использовании), реалистичными (использовать доступную информацию) и различать (отличать хорошие проекты от посредственных). Этими критериями могут быть:

• Должен встретить: Контрольные вопросы в контрольном списке, предназначенные для полного уничтожения плохих проектов.
• Должен встретиться: Очень желательные характеристики, которые оцениваются и добавляются в схему подсчета баллов.

Ниже приведен примерный список критериев, на основе которого можно разработать оценочную карту, которую затем можно использовать для оценки проектов на начальном совещании.

• Должен встретить (контрольный список - да / нет)
  • Стратегическое выравнивание (подходит бизнес-единица стратегия)
  • Разумная вероятность технической осуществимости
  • Встретить EH&S политика
  • Положительная доходность против риска
• Должен встретиться (оценка по шкале 0-10)
  • Стратегический
    • Степень соответствия проектов бизнес-единица стратегия
    • Стратегическое значение
  • Преимущество продукта
    • Уникальные преимущества
    • Удовлетворяет потребности клиентов лучше, чем существующий или конкурирующий продукт
    • Цена денег
  • Привлекательность рынка
    • Размер рынка
    • Рост рынка
    • Конкурентная ситуация
  • Синергия (использует ключевые компетенции)
    • Маркетинговая синергия
    • Технологическая синергия
    • Синергия производства / переработки
  • Техническая осуществимость
    • Технический пробел
    • Сложность
    • Техническая неопределенность
  • Оперативная жизнеспособность
    • Иди в магазин
    • Продажи, маркетинг и выставление счетов
    • Поддержка и эксплуатация
  • Риск против доходности
    • Ожидаемая прибыльность (например, чистая приведенная стоимость)
    • Возврат (например, внутренняя норма прибыли)
    • Период окупаемости
    • Уверенность в возвращении

Если на многие из этих вопросов дан ответ «нет» или «низкий», следует принять решение об отправке проекта на повторное рассмотрение (например, для корректировки объема, сроков, финансирования или решения) или его прекращения. все вместе.^[11]

Преимущества и недостатки

Существует ряд преимуществ использования процесса фазового перехода для разработки продукта, которые обычно возникают из-за его способности выявлять проблемы и оценивать прогресс до завершения проекта. Плохие проекты могут быть быстро отвергнуты дисциплинированным использованием процесса. При использовании процесса фазового перехода в большом проекте этот процесс может помочь снизить сложность того, что может быть большим и ограничивающим инновационным процессом, в простой подход, основанный на правилах. Когда фазовый процесс включает инструменты финансового и финансового анализа, такие как чистая приведенная стоимость, организации потенциально может быть предоставлена ​​количественная информация о возможности разработки потенциальных идей продукта. Наконец, процесс - это возможность проверить обновленный бизнес-кейс спонсорами проекта.^[12]

Одна из проблем, связанных с фазовым процессом, заключается в том, что структурная организация может мешать творчеству и инновациям, поскольку чрезмерно структурированные процессы могут снизить важность творчества и препятствовать в значительной степени итеративному процессу инноваций.^{[нужна цитата]}

Управление возможностями

В управление возможностями воронка - это визуальное представление принятия решения с помощью фазового гейта. Управление возможностями было определено как «процесс выявления возможностей развития бизнеса и сообщества, которые могут быть реализованы для поддержания или улучшения местной экономики».^[13] Компоненты управления возможностями:

1. Определение возможностей.
2. Оценка и приоритезация этих возможностей - это может включать в себя разработку критериев, обсуждение и ранжирование альтернатив.
3. Расширение возможностей - включает в себя назначение потенциальных клиентов, подотчетность, планы действий и управление проектами.
4. Постоянный мониторинг - может потребоваться одно из следующих действий:
   • Продвижение - выделите дополнительные ресурсы для продвижения идеи
   • Переделка - больше исследований / переосмысления
   • Убить - Прекратить работу над идеей и двигаться дальше

Целью воронки управления возможностями является устранение слабых или плохих идей до того, как деньги или ресурсы будут вложены в реализацию этих возможностей. Преимущество воронки управления возможностями при использовании принятия решений по фазе заключается в том, что воронка повышает эффективность, когда слабые идеи эффективно устраняются, оставляя сильный набор жизнеспособных альтернатив. Для выполнения своего мандата воронка управления возможностями фильтрует широчайший диапазон возможностей и обеспечивает представление всех приоритетных секторов. Выбирая возможности для фильтрации в процессе, экономические разработчики должны знать, что изначально не существует плохих идей или ограничений. Нежизнеспособные альтернативы будут отфильтрованы на протяжении всего процесса с использованием процесса принятия решений по фазе.

Рекомендации