WikiDer > Стратегическое планирование

Strategic planning

Стратегическое планирование является организацияс процесс определения ее стратегия, или направление, и делая решения о распределении ресурсов для реализации этой стратегии.

Это также может распространяться на механизмы контроля для руководства реализацией стратегии. Стратегическое планирование стало заметным в корпорациях в 1960-х годах и остается важным аспектом стратегическое управление. Он выполняется специалистами по стратегическому планированию или стратеги, которые привлекают множество сторон и исследовательских источников к анализу организации и ее отношения к среде, в которой она конкурирует.^[1]

Стратегия имеет множество определений, но обычно включает в себя настройку стратегические цели, определение действий для достижения целей и мобилизация ресурсов для выполнения действий. Стратегия описывает, как цели (цели) будут достигнуты с помощью средств (ресурсов). Высшее руководство организации обычно занимается определением стратегии. Стратегия может быть спланирована (задумана) или может рассматриваться как образец деятельности (возникающий) по мере того, как организация адаптируется к своей среде или конкурирует.

Стратегия включает процессы формулирования и реализации; стратегическое планирование помогает координировать и то, и другое. Однако стратегическое планирование носит аналитический характер (т. Е. Предполагает «поиск точек»); Само формирование стратегии включает синтез (т.е. «соединение точек») через Стратегическое мышление. Таким образом, стратегическое планирование происходит вокруг деятельности по формированию стратегии.^[1]

Процесс

Процессы и деятельность стратегического управления

Обзор

Стратегическое планирование - это процесс, и поэтому он имеет входы, действия, выходы и результаты. Этот процесс, как и все процессы, имеет ограничения. Он может быть формальным или неформальным и, как правило, итеративным, с циклами обратной связи на протяжении всего процесса. Некоторые элементы процесса могут быть непрерывными, а другие могут выполняться как отдельные проекты с определенным началом и окончанием в течение определенного периода. Стратегическое планирование обеспечивает исходные данные для Стратегическое мышление, который направляет собственно формирование стратегии. Типичные усилия по стратегическому планированию включают в себя оценку миссии организации и стратегических вопросов для усиления существующих практик и определения потребности в новых программах.^[2] Конечным результатом является стратегия организации, включая диагностику окружающей среды и конкурентной ситуации, руководящую политику в отношении того, что организация намеревается достичь, а также ключевые инициативы или планы действий для достижения руководящей политики.^[3]

Майкл Портер писал в 1980 году, что формулировка конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:

Сильные и слабые стороны компании;
Личные ценности ключевых исполнителей (т. Е. Руководства и правления);
Возможности и угрозы отрасли; и
Более широкие общественные ожидания.^[4]

Первые два элемента относятся к факторам, внутренним по отношению к компании (т. Е. Внутренней среде), тогда как последние два относятся к факторам, внешним по отношению к компании (т. Е. Внешней среде).^[4] Эти элементы учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.

Входы

Данные собираются из различных источников, таких как интервью с ключевыми руководителями, обзор общедоступных документов о конкуренции или рынке, первичные исследования (например, посещение или наблюдение за предприятиями конкурентов или сравнение цен), отраслевые исследования и т. Д. может быть частью пытливый ум программа. Входные данные собираются, чтобы помочь понять конкурентную среду, ее возможности и риски. Другие исходные данные включают понимание ценностей ключевых заинтересованных сторон, таких как совет директоров, акционеры и высшее руководство. Эти ценности могут быть зафиксированы в зрение и миссия заявления.

Деятельность

Суть разработки конкурентной стратегии заключается в том, чтобы связать компанию с окружающей средой.

Майкл Портер^[4]

Действия по стратегическому планированию включают встречи и другое общение между руководителями и персоналом организации для выработки общего понимания относительно конкурентной среды и того, каким должна быть реакция организации на эту среду (ее стратегия). В рамках деятельности по стратегическому планированию можно использовать различные инструменты стратегического планирования (описанные в разделе ниже).

У руководителей организации может быть ряд вопросов, на которые они хотят получить ответы при формулировании стратегии и сборе данных, например:

Чем занимается организация или чем ее интересует?
Что считается «ценностью» для клиента или группы клиентов?
Какие продукты и услуги следует включить или исключить из портфеля предложений?
Каков географический охват организации?
Что отличает организацию от конкурентов в глазах клиентов и других заинтересованных сторон?
Какие навыки и ресурсы следует развивать в организации?^[1]^[5]

Выходы

Результат стратегического планирования включает в себя документацию и коммуникацию, описывающую стратегию организации и способы ее реализации, иногда называемые стратегическим планом. Стратегия может включать диагностику конкурентной ситуации, руководящую политику для достижения целей организации и конкретные планы действий, которые необходимо реализовать.^[3] Стратегический план может охватывать несколько лет и периодически обновляться.

Организация может использовать различные методы измерения и мониторинга прогресса в направлении стратегические цели и принятые меры, такие как сбалансированная система показателей или же карта стратегии. Компании могут также планировать свою финансовую отчетность (то есть балансы, отчеты о прибылях и убытках и движение денежных средств) на несколько лет при разработке своего стратегического плана в рамках деятельности по постановке целей. Срок эксплуатации бюджет часто используется для описания ожидаемых финансовых показателей организации в наступающем году. Капитальные бюджеты очень часто составляют основу стратегического плана, особенно в связи с тем, что они все больше связаны с информационно-коммуникационными технологиями (ИКТ).

Результаты

Хотя процесс планирования дает результаты, как описано выше, реализация стратегии или выполнение стратегического плана дает результаты. Эти результаты неизменно будут отличаться от стратегических целей. От того, насколько они близки к стратегическим целям и видению, зависит успех или провал стратегического плана. Также возникнут непредвиденные результаты, которые необходимо учитывать и понимать, чтобы разработка и реализация стратегии превратились в настоящий учебный процесс.

Инструменты и подходы

Воспроизвести медиа

Видео, объясняющее стратегический план Фонд Викимедиа

Стратегический план движения Викимедиа (PDF)

В стратегическом планировании используются различные аналитические инструменты и методы.^[1] Они были разработаны компаниями и консалтинговыми компаниями, чтобы помочь обеспечить основу для стратегического планирования. К таким инструментам относятся:

PEST анализ, который охватывает элементы удаленной внешней среды, такие как политические, экономические, социальные и технологические (PESTLE добавляет правовые / нормативные и экологические / экологические);
Планирование сценария, который изначально использовался в вооруженных силах, а в последнее время используется крупными корпорациями для анализа сценариев будущего. Блок-схема справа представляет собой процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.^[6]

Процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.
;
Анализ пяти сил Портера, в котором рассматривается привлекательность отрасли и конкуренция за счет переговорной силы покупателей и поставщиков, а также угрозы продуктов-заменителей и новых участников рынка;
анализ SWOT, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабые стороны по отношению к внешним возможностям и угрозам;
Матрица доли роста, который включает портфельные решения о том, какие компании сохранить или продать; и
Сбалансированные системы показателей и стратегические карты, который создает систематическую основу для стратегии измерения и контроля.
Отзывчивая оценка, который использует конструктивистский подход к оценке для определения результатов достижения целей, который затем поддерживает будущие мероприятия по стратегическому планированию.

Стратегическое планирование против финансового планирования

Простое расширение прогнозов финансовой отчетности на будущее без учета конкурентной среды - это форма финансового планирования или составления бюджета, а не стратегического планирования. В бизнесе термин «финансовый план» часто используется для описания ожидаемых финансовых результатов деятельности организации на будущие периоды. Термин «бюджет» используется для финансового плана на предстоящий год. «Прогноз», как правило, представляет собой комбинацию фактических результатов за год до текущей даты и ожидаемых результатов за оставшуюся часть года, поэтому его обычно сравнивают с планом или бюджетом и предыдущими результатами. Финансовые планы, прилагаемые к стратегическому плану, могут включать прогнозируемые результаты за 3–5 лет.

McKinsey & Company разработал модель зрелости возможностей в 1970-е годы для описания сложности процессов планирования, причем стратегическое управление имело наивысший рейтинг. Четыре этапа включают:

Финансовое планирование, которое в первую очередь касается годовых бюджетов и функциональной направленности, с ограниченным вниманием к окружающей среде;
Планирование на основе прогнозов, которое включает многолетние финансовые планы и более надежное распределение капитала между бизнес-подразделениями;
Внешне ориентированное планирование, при котором проводится тщательный анализ ситуации и конкурентная оценка;
Стратегическое управление, где широко распространено Стратегическое мышление происходит и используются четко определенные стратегические рамки.

Категории 3 и 4 - это стратегическое планирование, а первые две категории - нестратегическое или по сути финансовое планирование. Каждый этап основан на предыдущих этапах; то есть организация стадии 4 выполняет действия по всем четырем категориям.^[7]

Для Майкла С. Секора, Проект Сократ основатель в Белом доме Рейгана во время холодная война экономически затрудненные Советский союз смог сохранить западный военный потенциал, используя технологическое планирование, в то время как США тормозили финансовое планирование, пока администрация Рейгана не запустила проект Сократа, который необходимо возродить, чтобы не отставать от Китай как развивающаяся сверхдержава.^[8]

Критика

Стратегическое планирование против стратегического мышления

Стратегическое планирование подвергалось критике за попытку систематизировать Стратегическое мышление и формирование стратегии, которая Генри Минцберг споры по своей сути являются творческой деятельностью, предполагающей синтез или «соединение точек», которую нельзя систематизировать. Минцберг утверждает, что стратегическое планирование может помочь координировать усилия по планированию и измерить прогресс в достижении стратегических целей, но что оно происходит «вокруг» процесса формирования стратегии, а не внутри него. Кроме того, функции стратегического планирования, удаленные от «линии фронта» или контакта с конкурентной средой (т. Е. В бизнесе, лицом к лицу с клиентом, где влияние конкуренции наиболее явно проявляется), могут оказаться неэффективными для поддержки усилий по стратегии.^[1]

Свидетельства влияния стратегического планирования

Хотя стратегическое планирование подвергается большой критике, данные свидетельствуют о том, что оно действительно работает. В недавнем метаанализе, включающем данные почти 9000 государственных и частных организаций, было обнаружено, что стратегическое планирование оказывает положительное влияние на деятельность организации. Стратегическое планирование особенно эффективно для повышения способности организации достигать своих целей (т. Е. Повышения эффективности). Однако в исследовании утверждается, что простого плана недостаточно. Чтобы стратегическое планирование работало, оно должно включать в себя некоторую формальность (например, включая анализ внутренней и внешней среды и определение стратегий, целей и планов, основанных на этом анализе), полноту (то есть создание множества стратегических вариантов перед выбором курс, которому нужно следовать) и тщательное управление заинтересованными сторонами (то есть, тщательно обдумывая, кого привлекать на различных этапах процесса стратегического планирования, как, когда и почему).^[9]

Смотрите также

дальнейшее чтение

Майкл Эллисон и Джуд Кэй (2005). Стратегическое планирование для некоммерческих организаций. Второе издание. Джон Уайли и сыновья.
Джон Ардженти (1968). Корпоративное планирование - Практическое руководство. Аллен и Анвин.
Джон Ардженти (1974). Систематическое корпоративное планирование. Вайли.
Брэдфорд и Дункан (2000). Упрощенное стратегическое планирование. Чандлер Хаус.
Патрик Дж. Буркхарт и Сюзанна Ройсс (1993). Успешное стратегическое планирование: руководство для некоммерческих агентств и организаций. Парк Ньюбери: Публикации Сейджа.
Л. Фэхи и В. К. Нарайман (1986). Макроэкологический анализ для стратегического управления. Вест Паблишинг.
Стивен Г. Хейнс (2004). Азбука стратегического управления: брифинг для руководителей и план-план по стратегическому управлению в 21 веке.
Т. Коно (1994) "Изменение стратегии и культуры компании", Long Range Planning, 27, 5 (октябрь 1994), стр. 85–97
Филип Котлер (1986), «Мегамаркетинг» В: Harvard Business Review. (Март – апрель 1986 г.)
Теодор Левитт (1960) «Маркетинговая близорукость», В: Harvard Business Review, (Июль – август 1960 г.)
М. Лоренцен (2006). «Стратегическое планирование академической библиотеки по программированию». В: Библиотеки Иллинойса 86, нет. 2 (лето 2006 г.): 22–29.
Р. Ф. Луш и В. Н. Луш (1987). Основы маркетинга. Кент Паблишинг,
Макс Маккаун (2012), Книга стратегии, FT Prentice Hall.
Джон Нейсбитт (1982). Мегатренды: десять новых направлений, меняющих нашу жизнь. Макдональд.
Эрика Олсен (2012). Комплект стратегического планирования для чайников, 2-е издание. Джон Уайли и сыновья, Inc.
Брайан Трейси (2000). 100 абсолютно нерушимых законов успеха в бизнесе. Berrett, Koehler Publishers.

[Mintzberg_and_Quinn_1996-1] а ^б ^c ^d ^е Минцберг, Генри; Куинн, Джеймс Б. (1996). Стратегический процесс: концепции, контексты, кейсы. Прентис Холл. ISBN 978-0-132-340304.

[book_1-2] Ингрэм, Ричард (2015). Десять основных обязанностей советов директоров некоммерческих организаций (третье изд.). Вашингтон, округ Колумбия: BoardSource. п. 42. ISBN 978-1-58686-148-3.

[Rumelt2011-3] а ^б Румелт, Ричард П. (2011). Хорошая стратегия / Плохая стратегия. Корона Бизнес. ISBN 978-0-307-88623-1.

[Porter1980-4] а ^б ^c Портер, Майкл Э. (1980). Конкурентная стратегия. Свободная пресса. ISBN 978-0-684-84148-9.

[Drucker1954-5] Друкер, Питер (1954). Практика управления. Харпер и Роу. ISBN 978-0-06-091316-8.

[6] Spaniol, Мэтью Дж .; Роуленд, Николас Дж. (2018). «Определение сценария». Фьючерсы и Форсайт. 1: e3. Дои:10.1002 / ffo2.3.

[LOS2010-7] Кичел, Вальтер (2010). Повелители стратегии. Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-782-3.

[8] Майкл С. Секора (2 февраля 2018 г.). «Мнение: бюджетный инструмент времен холодной войны, который может спасти Пентагон». Авиационная неделя и космические технологии.

[George_et_al_2019-9] Джордж, Берт; Уокер, Ричард; Монстр, Йуст (15 октября 2019 г.). «Улучшает ли стратегическое планирование эффективность организации? Метаанализ». Обзор государственного управления. 79 (6): 810–819. Дои:10.1111 / пуар.13104.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

Navigation