WikiDer > Стратегическое управление

В области управление, стратегическое управление включает в себя формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринятых организациятоп-менеджеры от имени собственников на основе анализа ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой работает организация.^[1][2][3][4] Стратегическое управление обеспечивает общее направление деятельности предприятия и включает определение цели, развивающиеся политика и планы для достижения этих целей, а затем выделение ресурсов для реализации планов.^[5] Ученые и практикующие менеджеры разработали множество моделей и структур, помогающих принимать стратегические решения в контексте сложной среды и динамики конкуренции.^[6] Стратегическое управление не статично по своей природе; модели часто^{[количественно оценить]} включить цикл обратной связи для отслеживания выполнения и информирования о следующем раунде планирования.^[7][8][9]

Майкл Портер определяет три принципа, лежащих в основе стратегии:^[10]

• создание "уникальный и ценное [рыночное] положение "
• идти на компромисс, выбирая "чего не делать"
• создание «соответствия» путем согласования деятельности компании друг с другом для поддержки выбранной стратегии

Корпоративная стратегия предполагает ответ на ключевой вопрос с точки зрения портфолио: «В каком бизнесе мы должны быть?» Бизнес стратегия предполагает ответ на вопрос: «Как нам конкурировать в этом бизнесе?»^[11][12]

Теория менеджмента и практика часто различают стратегическое управление и оперативное руководствос операционным менеджментом, направленным в первую очередь на повышение эффективности и контроль затрат в рамках, установленных стратегией организации.^{[нужна цитата]}

Заявление

Процессы и деятельность стратегического управления

Стратегия определяется как «определение основных долгосрочных целей предприятия, а также принятие плана действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».^[13] Стратегии устанавливаются, чтобы задать направление, сосредоточить усилия, определить или прояснить организацию, а также обеспечить последовательность или руководство в ответ на окружающую среду.^[14]

Стратегическое управление включает в себя связанные концепции стратегическое планирование и Стратегическое мышление. Стратегическое планирование носит аналитический характер и относится к формализованным процедурам для получения данных и анализа, используемых в качестве входных данных для стратегического мышления, которое синтезирует данные, приводящие к стратегии. Стратегическое планирование может также относиться к механизмам управления, используемым для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг стратегическое мышление или деятельность по выработке стратегии.^[15]

Стратегическое управление часто описывается как включающее два основных процесса: формулировка и выполнение стратегии. Хотя ниже описано последовательно, на практике эти два процесса являются итеративными, и каждый обеспечивает ввод данных для другого.^[15]

Формулировка

Формулировка Стратегия включает в себя анализ среды, в которой работает организация, а затем принятие ряда стратегических решений о том, как организация будет конкурировать. Формулировка заканчивается рядом целей или задач и мер, которые должна преследовать организация. Экологический анализ включает:

• Удаленная внешняя среда, включая политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический ландшафт (Пестик);
• Отраслевая среда, такая как конкурентное поведение конкурирующих организаций, рыночная сила покупателей / заказчиков и поставщиков, угрозы со стороны новых участников отрасли и способность покупателей заменять товары (5 сил Портера); и
• Внутренняя среда, в отношении сильных и слабых сторон ресурсов организации (то есть ее людей, процессов и ИТ-систем).^[15]

Стратегические решения основаны на результатах экологической оценки и являются ответами на стратегические вопросы о том, как организация будет конкурировать, например:

• Чем занимается организация?
• Кто является целевым потребителем продуктов и услуг организации?
• Где клиенты и как они покупают? Что считается «ценностью» для покупателя?
• Какие предприятия, продукты и услуги следует включить или исключить из портфеля предложений?
• Каков географический охват бизнеса?
• Что отличает компанию от конкурентов в глазах клиентов и других заинтересованных сторон?
• Какие навыки и способности следует развивать внутри фирмы?
• Каковы важные возможности и риски для организации?
• Как фирма может расти как за счет основного, так и нового бизнеса?
• Как фирма может производить больше ценить для инвесторов?^[15][16]

Ответы на эти и многие другие стратегические вопросы приводят к выработке стратегии организации и серии конкретных краткосрочных и долгосрочных целей или задач и связанных с ними мер.^[15]

Выполнение

Второй важный процесс стратегического управления - это выполнение, который включает решения относительно того, как ресурсы организации (то есть люди, процессы и ИТ-системы) будут согласованы и мобилизованы для достижения целей. Результатом реализации является то, как структурированы ресурсы организации (например, по продукту, услуге или географии), механизмы руководства, коммуникации, стимулы и механизмы мониторинга для отслеживания прогресса в достижении целей, среди прочего.^[15]

Осуществление повседневных операций бизнеса часто называют «операционным менеджментом» или конкретными терминами для ключевых отделов или функций, таких как «управление логистикой» или «управление маркетингом», которые вступают в силу после реализации стратегических управленческих решений. .^[15]

Определения

В 1988 г. Генри Минцберг описал множество различных определений и взглядов на стратегию, отраженных как в академических исследованиях, так и на практике.^[18][19] Он изучил стратегический процесс и пришел к выводу, что он был гораздо более плавным и непредсказуемым, чем люди думали. Из-за этого он не мог указать ни на один процесс, который можно было бы назвать стратегическое планирование. Вместо этого Минцберг заключает, что существует пять типов стратегий:

• Стратегия как план - направленный курс действий для достижения предназначены набор целей; аналогично концепции стратегического планирования;
• Стратегия как образец - последовательный образец поведения в прошлом со стратегией осуществленный со временем, а не запланировано или предназначены. Там, где реализованный паттерн отличался от намерения, он называл стратегию возникающий;
• Стратегия как позиция - размещение брендов, продуктов или компаний на рынке на основе концептуальных рамок потребителей или других заинтересованных сторон; стратегия определяется прежде всего факторами вне фирмы;
• Стратегия как уловка - особый маневр, призванный перехитрить конкурента; и
• Стратегия как перспектива - реализация стратегии, основанной на «теории бизнеса» или естественном расширении мышления или идеологической перспективы организации.

В 1998 году Минцберг разработал эти пять типов стратегии управления в 10 «школ мысли» и сгруппировал их в три категории. Первая группа - нормативная. Он состоит из школ неформального дизайна и концепции, формального планирования и аналитического позиционирования. Вторая группа, состоящая из шести школ, больше озабочена тем, как на самом деле осуществляется стратегическое управление, а не предписывает оптимальные планы или позиции. Шесть школ - это предпринимательская, дальновидная, познавательная, обучающая / адаптивная / развивающаяся, переговорная, корпоративная культура и бизнес-среда. Третья и последняя группа состоит из одной школы, школы конфигурации или трансформации, гибрида других школ, организованных в стадии, организационные жизненные циклы или «эпизоды».^[20]

Майкл Портер определил стратегию в 1980 году как «... широкую формулу того, как бизнес собирается конкурировать, каковы должны быть его цели и какая политика потребуется для достижения этих целей» и «... сочетание заканчивается (цели), к которым стремится фирма, и средства (политики), с помощью которых она стремится к этому ». Он продолжил:« Суть формулирования конкурентной стратегии состоит в том, чтобы связать компанию с окружающей средой ».^[21]

Некоторые теоретики сложности определяют стратегию как развертывание внутренних и внешних аспектов организации, которое приводит к действиям в социально-экономическом контексте.^[22][23][24]

Историческое развитие

Происхождение

Дисциплина стратегического управления зародилась в 1950-х и 1960-х годах. Среди многочисленных ранних участников наиболее влиятельными были Питер Друкер, Филип Селзник, Альфред Чандлер, Игорь Ансофф,^[25] и Брюс Хендерсон.^[6] Дисциплина опирается на предыдущие размышления и тексты на тему «стратегия'возрастом тысячи лет. До 1960 года термин «стратегия» в основном использовался в отношении войны и политики, а не бизнеса.^[26] Многие компании построили стратегическое планирование функции для разработки и выполнения процессов формулирования и реализации в течение 1960-х годов.^[27]

Питер Друкер был плодовитым теоретиком менеджмента и автором десятков книг по менеджменту, с карьерой на протяжении пяти десятилетий. Он обратился к фундаментальным стратегическим вопросам в книге 1954 года. Практика управления написание: «... первая обязанность высшего руководства - задать вопрос:« Чем занимается наш бизнес? » и убедиться, что он внимательно изучен и на него дан правильный ответ ". Он написал, что ответ определил заказчик. Он рекомендовал восемь областей, в которых следует установить цели, таких как положение на рынке, инновации, производительность, физические и финансовые ресурсы, производительность и отношение работников, прибыльность, эффективность и развитие менеджеров, а также ответственность перед обществом.^[28]

В 1957 г. Филип Селзник изначально использовался термин «отличительная компетенция» в отношении того, как ВМФ пытался отличить себя от других служб.^[6] Он также формализовал идею согласования внутренних факторов организации с внешними условиями окружающей среды.^[29] Эта основная идея была развита Кеннет Р. Эндрюс в 1963 году в то, что мы сейчас называем анализ SWOT, в котором сильные и слабые стороны фирмы оцениваются в свете возможностей и угроз в деловой среде.^[6]

Альфред Чандлер признали важность координации управленческой деятельности в рамках всеобъемлющей стратегии. Взаимодействие между функциями обычно осуществлялось менеджерами, которые передавали информацию между отделами. Чендлер подчеркнул важность долгосрочной перспективы при взгляде в будущее. В своей новаторской работе 1962 года Стратегия и структура, Чендлер показал, что необходима долгосрочная скоординированная стратегия, чтобы дать компании структуру, направление и фокус. Он говорит это лаконично: "структура следует стратегии. »Чендлер писал, что:

"Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, принятие планов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.."^[13]

Игорь Ансофф основан на работе Чендлера, добавляя концепции и изобретая словарный запас. Он разработал сетку, которая сравнивала стратегии проникновения на рынок, разработки продукта, развития рынка и горизонтальный и вертикальная интеграция и диверсификация. Он чувствовал, что руководство может использовать сетку для систематической подготовки к будущему. В своей классике 1965 года Корпоративная стратегия, он разработал анализ разрыва прояснить разрыв между текущей реальностью и целями и разработать то, что он назвал «действиями по сокращению разрыва».^[30] Ансофф писал, что стратегическое управление состоит из трех частей: стратегическое планирование; умение фирмы претворять свои планы в жизнь; и умение фирмы управлять своим внутренним сопротивлением изменениям.^[31]

Брюс Хендерсон, основатель Бостонская консалтинговая группа, писал о концепции кривая опыта в 1968 г., после первоначальной работы, начатой ​​в 1965 г. Кривая опыта относится к гипотезе о том, что себестоимость единицы продукции снижается на 20–30% каждый раз, когда совокупное производство удваивается. Это поддерживало аргумент в пользу увеличения доли рынка и эффект масштаба.^[32]

Портер писал в 1980 году, что компании должны делать выбор в отношении своих возможностей и типа конкурентного преимущества, которого они стремятся достичь, будь то снижение затрат или дифференциация. Идея стратегии, нацеленной на конкретные отрасли и клиентов (т.е.конкурентные позиции) с дифференцированным предложением, была отходом от парадигмы стратегии, основанной на кривой опыта, которая была ориентирована на больший масштаб и меньшие затраты.^[21] Портер снова пересмотрел парадигму стратегии в 1985 году, написав, что превосходная производительность процессов и действий, выполняемых организациями как часть их цепочка значений является основой конкурентного преимущества, тем самым обрисовывая процессный взгляд на стратегию.^[33]

Смена акцента с производства на маркетинг

Направление стратегических исследований также совпало с серьезным изменением парадигмы в том, как компании конкурируют, в частности, смещением от производственной направленности к рыночной. Преобладающей концепцией в стратегии до 1950-х было создание товар высокого технического качества. Если вы создали продукт, который хорошо работал и был долговечным, предполагалось, что у вас не будет проблем с прибылью. Это называлось производственная ориентация. Генри Форд Известная фраза об автомобиле Model T гласит: «Любой покупатель может заказать автомобиль в любой цвет, если только он черный».^[34]

Теоретик менеджмента Питер Ф. Друкер в 1954 году писали, что именно заказчик определяет, в каком бизнесе находится организация.^[16] В 1960 г. Теодор Левитт утверждал, что вместо того, чтобы производить продукты, а затем пытаться продать их покупателю, предприятиям следует начинать с покупателя, выяснять, что они хотят, а затем производить это для них. Ошибочность производственной ориентации также упоминалась как маркетинговая близорукость в одноименной статье Левитта.^[35]

Со временем заказчик стал движущей силой всех стратегических бизнес-решений. Этот маркетинг Концепция за десятилетия, прошедшие с момента ее внедрения, была переформулирована и переупакована под такими названиями, как ориентация на рынок, ориентация на клиента, близость к клиенту, ориентация на клиента, ориентированность на клиента и ориентация на рынок.

Джим Коллинз писал в 1997 году, что стратегические рамки взглядов расширяются за счет сосредоточения внимания на Почему компания существует, а не Какие это делает.^[36] В 2001 году он рекомендовал организациям определять себя, основываясь на трех ключевых вопросах:

• Чем мы увлечены?
• В чем мы можем быть лучшими в мире?
• Что движет нашим экономическим двигателем?^[37]

Природа стратегии

В 1985 году профессор Эллен Эрл-Чаффи обобщила то, что, по ее мнению, было основными элементами теории стратегического управления, в которой консенсус в целом существовал с 1970-х годов, написав это стратегическое управление:^[11]

• Включает в себя адаптацию организации к ее деловой среде;
• Жидкий и сложный. Изменения создают новые сочетания обстоятельств, требующие неструктурированных, неповторяющихся реакций;
• Влияет на всю организацию, обеспечивая направление;
• Включает как процессы формулирования стратегии, так и реализацию содержания стратегии;
• Могут быть плановыми (задуманными) и внеплановыми (возникающими);
• Осуществляется на нескольких уровнях: общая корпоративная стратегия и индивидуальные бизнес-стратегии; и
• Включает как концептуальные, так и аналитические мыслительные процессы.

Чаффи далее писал, что исследования до этого момента охватывали три модели стратегии, которые не были взаимоисключающими:

1. Линейная стратегия: запланированное определение целей, инициатив и распределения ресурсов в соответствии с приведенным выше определением Чендлера. Это наиболее соответствует стратегическое планирование приближается и может иметь длительный горизонт планирования. Стратег «имеет дело» с окружающей средой, но это не главная забота.
2. Адаптивная стратегия: в этой модели цели и деятельность организации в первую очередь связаны с адаптацией к окружающей среде, по аналогии с биологическим организмом. Необходимость постоянной адаптации сокращает или устраняет окно планирования. Больше внимания уделяется средствам (мобилизация ресурсов для защиты окружающей среды), чем целям (целям). Стратегия менее централизована, чем в линейной модели.
3. Стратегия интерпретации: более новая и менее развитая модель, чем линейные и адаптивные модели, стратегия интерпретации связана с «ориентирующими метафорами, построенными с целью концептуализации и руководства индивидуальными установками или участниками организации». Целью стратегии интерпретации является легитимность или доверие в глазах заинтересованных сторон. Он делает упор на символы и язык, чтобы повлиять на умы клиентов, а не на физический продукт организации.^[11]

Концепции и рамки

Прогресс стратегии с 1960 года может быть обозначен множеством рамок и концепций, введенных консультантами по менеджменту и учеными. Это отражает повышенное внимание к стоимости, конкуренции и клиентам. Эти «3 C» были освещены гораздо более надежным эмпирическим анализом на все более детализированных уровнях детализации, поскольку отрасли и организации были разделены на бизнес-единицы, виды деятельности, процессы и отдельных лиц в поисках источников конкурентного преимущества.^[26]

анализ SWOT

SWOT-анализ с четырьмя элементами в матрице 2 × 2.

К 1960-м годам основной курс бизнес-политики Гарвардской школы бизнеса включал в себя концепцию согласования отличительной компетенции компании (ее внутренних сильных и слабых сторон) с окружающей средой (внешними возможностями и угрозами) в контексте ее целей. Эта структура стала известна под аббревиатурой SWOT и стала «важным шагом вперед в привлечении явного конкурентного мышления к вопросам стратегии». Кеннет Р. Эндрюс помог популяризировать эту структуру на конференции 1963 года, и она до сих пор широко используется на практике.^[6]

Кривая опыта

В кривая опыта был разработан Бостонская консалтинговая группа в 1966 г.^[26] Это гипотеза, согласно которой общие затраты на единицу продукции систематически снижаются на 15–25% каждый раз, когда совокупное производство (т. Е. «Опыт») удваивается. Это было эмпирически подтверждено некоторыми фирмами на разных этапах своей истории.^[38] Снижение затрат из-за множества факторов, таких как кривая обучения, замещение капитала трудом (автоматизация) и технологическое совершенство. Автор Вальтер Кичель написал, что он отражает несколько идей, в том числе:

• Компания всегда может улучшить структуру затрат;
• У конкурентов разные позиции по стоимости в зависимости от их опыта;
• Фирмы могли бы снизить затраты за счет увеличения доли рынка, получив конкурентное преимущество; и
• Повышенное внимание к эмпирическому анализу затрат и процессов, концепция, которую автор Кичел называет "большим Тейлоризм".

Кичел писал в 2010 году: «Кривая опыта была просто самой важной концепцией в запуске революции стратегии ... с кривой опыта революция стратегии начала внедрять острое осознание конкуренции в корпоративное сознание». До 1960-х годов слово «конкуренция» редко появлялось в наиболее известной литературе по менеджменту; Тогда американские компании столкнулись со значительно меньшей конкуренцией и не сосредоточились на производительности по сравнению с аналогами. Кроме того, кривая опыта послужила основой для розничной продажи бизнес-идей, помогая развивать отрасль управленческого консалтинга.^[26]

Корпоративная стратегия и теория портфеля

Рост портфеля – матрица акций

Концепция корпорации как портфеля бизнес-единиц, каждая из которых представлена ​​графически на основе ее доли на рынке (показатель ее конкурентной позиции по сравнению с аналогами) и темпов роста отрасли (показатель привлекательности отрасли), была кратко изложена в матрица роста и доли разработан Boston Consulting Group примерно в 1970 году. По оценкам одного исследования, к 1979 году 45% компаний из списка Fortune 500 использовали некоторые вариации матрицы в своем стратегическом планировании. Эта структура помогла компаниям решить, куда инвестировать свои ресурсы (например, в их высокую долю рынка, в быстрорастущие компании) и какие компании продавать (например, в компании с низкой долей рынка, предприятиями с низким уровнем роста).^[26] К. К. Прахалад и Гэри Хэмел предложили компаниям создавать портфели предприятий на основе общих технических или операционных компетенций, а также разрабатывать структуры и процессы для улучшения своих основные компетенции.^[39]

Портер писал в 1987 году, что корпоративная стратегия включает два вопроса: 1) В каком бизнесе должна быть корпорация? и 2) Как корпоративный офис должен управлять своими бизнес-подразделениями? Он упомянул четыре концепции корпоративной стратегии; последние три можно использовать вместе:^[40]

1. Теория портфеля: стратегия, основанная в первую очередь на диверсификации за счет приобретения. Корпорация распределяет ресурсы между подразделениями и отслеживает эффективность каждого бизнес-подразделения и его руководителей. Каждый блок обычно работает автономно с ограниченным вмешательством со стороны корпоративного центра при условии достижения целей.
2. Реструктуризация: корпоративный офис приобретает, а затем активно вмешивается в бизнес, обнаруживая потенциал, часто путем замены руководства и реализации новой бизнес-стратегии.
3. Передача навыков: важные управленческие навыки и организационные способности по существу распространяются на несколько предприятий. Навыки должны быть необходимы для получения конкурентного преимущества.
4. Совместное использование деятельности: способность объединенной корпорации использовать централизованные функции, такие как продажи, финансы и т. Д., Тем самым снижая затраты.^[40]

Другие методы были разработаны для анализа взаимосвязей между элементами портфолио. Матрица доли роста, являющаяся частью B.C.G. Анализ, последовал G.E. многофакторная модель, разработанный General Electric.Компании продолжали диверсифицироваться как конгломераты до 1980-х годов, когда дерегулирование и менее жесткая антимонопольная среда привели к мнению, что портфель операционных подразделений в различных отраслях стоит больше, чем многие независимые компании, что привело к распаду многих конгломератов.^[26] В то время как популярность теории портфеля то увеличивалась, то падала, основные рассматриваемые параметры (привлекательность отрасли и конкурентоспособность) остаются центральными для стратегии.^[6]

Конкурентное преимущество

В 1980 году Портер определил два типа конкурентных преимуществ, которых организация может достичь по сравнению со своими конкурентами: более низкие затраты или дифференциация. Это преимущество проистекает из атрибутов, которые позволяют организации превосходить своих конкурентов, таких как превосходное положение на рынке, навыки или ресурсы. По мнению Портера, стратегическое управление должно быть связано с созданием и поддержанием конкурентного преимущества.^[33]

Структура отрасли и прибыльность

Графическое изображение пяти сил Портера

Портер разработал основу для анализа прибыльности отраслей и того, как эта прибыль распределяется между участниками в 1980 году. анализ пяти сил он определил силы, которые формируют структуру отрасли или окружающую среду. Эта структура включает переговорные возможности покупателей и поставщиков, угрозу появления новых участников, наличие продуктов-заменителей и конкурентное соперничество фирм в отрасли. Эти силы влияют на способность организации повышать цены, а также на стоимость вводимых ресурсов (например, сырья) для ее процессов.^[21]

Модель пяти сил помогает описать, как фирма может использовать эти силы для получения устойчивое конкурентное преимущество, либо более низкая стоимость, либо дифференциация. Компании могут максимизировать свою прибыльность, конкурируя в отраслях с благоприятной структурой. Конкуренты могут предпринять шаги для увеличения общей прибыльности отрасли или для извлечения прибыли из других частей отраслевой структуры. Портер модифицировал изречение Чендлера о структуре, следующей за стратегией, введя второй уровень структуры: в то время как организационная структура следует стратегии, она, в свою очередь, следует структуре отрасли.^[21]

Общие конкурентные стратегии

Три общие стратегии Майкла Портера

Портер писал в 1980 году, что стратегическая цель либо лидерство по затратам, дифференциация, или фокус.^[21] Они известны как три общие стратегии Портера и могут применяться к любому размеру или форме бизнеса. Портер утверждал, что компания должна выбрать только одно из трех, иначе компания рискует потратить впустую драгоценные ресурсы. Портера общие стратегии подробно описать взаимодействие между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продуктов и стратегиями ориентации на рынок.

Портер описал отрасль как имеющую несколько сегменты на которые может ориентироваться фирма. Его охват относится к конкурентный диапазон бизнеса. Портер определил два типа конкурентное преимущество: более низкая стоимость или дифференциация по сравнению с конкурентами. Достижение конкурентного преимущества является результатом способности фирмы справляться с пятью силами лучше, чем ее конкуренты. Портер писал: «Для достижения конкурентного преимущества фирма должна сделать выбор ... в отношении типа конкурентного преимущества, которого она стремится достичь, и масштабов, в которых она его получит». Он также писал: «Два основных типа конкурентных преимуществ [дифференциация и более низкая стоимость] в сочетании с объемом деятельности, в которой фирма стремится их достичь, приводят к трем. общие стратегии для достижения производительности выше среднего в отрасли: лидерство по затратам, дифференциация и фокус. У стратегии фокусировки есть два варианта: фокус на стоимости и фокус на дифференциации ».^[33]

Концепция выбора представляла собой другой взгляд на стратегию, поскольку 1970-е гг. парадигма погоня за долей рынка (размер и масштаб) находилась под влиянием кривая опыта. Компании, которые преследовали самую высокую долю рынка для достижения преимуществ по стоимости, соответствовали общей стратегии Porter по лидерству в издержках, но концепция выбора в отношении дифференциации и фокуса представляла новую перспективу.^[26]

Цепочка значений

Цепочка добавленной стоимости Майкла Портера

Описание Портера 1985 г. цепочка значений относится к цепочке действий (процессов или совокупностей процессов), которые организация выполняет, чтобы поставлять ценный продукт или услугу на рынок. К ним относятся такие функции, как входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание, поддерживаемые системами и технологической инфраструктурой. Последовательно согласовывая различные виды деятельности в своей цепочке создания стоимости со стратегией организации, фирма может добиться конкурентного преимущества. Портер также писал, что стратегия - это внутренне согласованная комбинация действий, которая отличает фирму от конкурентов. Устойчивая конкурентная позиция складывается из множества видов деятельности, которые должны согласованно сочетаться друг с другом.^[41]

Портер писал в 1985 году: «Конкурентное преимущество невозможно понять, рассматривая фирму в целом. Оно проистекает из множества отдельных видов деятельности, которые фирма выполняет при разработке, производстве, маркетинге, поставке и поддержке своей продукции. Каждое из этих действий может способствовать относительная стоимостная позиция фирмы и создание основы для дифференциации ... цепочка создания стоимости разделяет фирму на ее стратегически значимые виды деятельности, чтобы понять поведение затрат, а также существующие и потенциальные источники дифференциации ».^[6]

Межорганизационные отношения

Межорганизационные отношения позволяют независимым организациям получить доступ к ресурсам или выйти на новые рынки. Межорганизационные отношения представляют собой важнейший рычаг конкурентного преимущества.^[42]

В области стратегического управления большое внимание уделяется различным формам отношений между организациями, начиная от Стратегические альянсы отношениям покупатель-поставщик, совместные предприятия, сети, НИОКР консорциум, лицензирование, и франчайзинг.^[43]

С одной стороны, ученые, опирающиеся на организационная экономика (например., теория трансакционных издержек) утверждали, что фирмы используют межорганизационные отношения, когда они являются наиболее эффективной формой по сравнению с другими формами организации, такими как самостоятельная деятельность или использование рынка. С другой стороны, ученые, опирающиеся на организационная теория (например., теория ресурсной зависимости) предполагают, что фирмы склонны сотрудничать с другими, когда такие отношения позволяют им улучшить свой статус, власть, репутацию или легитимность.

Ключевой компонент стратегического управления межорганизационными отношениями связан с выбором управление механизмы. В то время как ранние исследования были сосредоточены на выборе между долевыми и недолевыми формами,^[44] Недавняя стипендия изучает характер договорных и взаимоотношений между организациями.^[45][46]

Однако исследователи также отметили темную сторону межорганизационных отношений, такую ​​как конфликты, споры, оппортунизм и неэтичное поведение.

Основная компетенция

Гэри Хэмел и К. К. Прахалад описал идею основная компетенция в 1990 году идея о том, что каждая организация обладает определенными возможностями, которыми она отличается, и что бизнес должен сосредоточиться на возможностях в этой области, позволяя другим уйти или аутсорсинг их. Кроме того, ключевую компетенцию сложно воспроизвести, поскольку она включает навыки и координацию людей в различных функциональных областях или процессах, используемых для предоставления ценности клиентам. Используя аутсорсинг, компании расширили концепцию цепочки создания стоимости, включив одни элементы внутри организации, а другие - без нее.^[47] Основная компетенция - это часть стратегии, называемой просмотр на основе ресурсов фирмы, которая постулирует, что если деятельность является стратегической, как указано в цепочке создания стоимости, то возможности и способность организации учиться или адаптироваться также являются стратегическими.^[6]

Теория бизнеса

Питер Друкер написал в 1994 году о «Теории бизнеса», которая представляет собой ключевые предположения, лежащие в основе стратегии фирмы. Эти допущения делятся на три категории: а) внешняя среда, включая общество, рынок, потребителей и технологии; б) миссия организации; и c) основные компетенции, необходимые для выполнения миссии. Он продолжил, что у действующей теории бизнеса есть четыре спецификации: 1) предположения об окружающей среде, миссии и основных компетенциях должны соответствовать действительности; 2) допущения во всех трех областях должны соответствовать друг другу; 3) теория бизнеса должна быть известна и понятна всей организации; и 4) теория бизнеса должна постоянно проверяться.

Он писал, что организации попадают в неприятности, когда предположения, представляющие теорию бизнеса, больше не соответствуют действительности. Он привел пример розничных универмагов, где их теория бизнеса предполагала, что это будут делать люди, которые могут позволить себе делать покупки в универмагах. Однако многие покупатели отказались от универмагов в пользу специализированных розничных торговцев (часто расположенных за пределами торговых центров), когда время стало главным фактором в выборе места для покупок, а не доходом.

Друкер описал теорию бизнеса как «гипотезу» и «дисциплину». Он выступал за систематическую диагностику, мониторинг и тестирование допущений, составляющих теорию бизнеса, для поддержания конкурентоспособности.^[48]

Стратегическое мышление

Стратегическое мышление включает в себя создание и применение уникальных бизнес-идей к возможностям, предназначенным для создания конкурентных преимуществ для фирмы или организации. Это включает в себя оспаривание допущений, лежащих в основе стратегии и ценностного предложения организации. Минцберг писал в 1994 году, что это больше о синтезе (т. Е. «Соединении точек»), чем анализе (т. Е. «Нахождении точек»). Речь идет о «фиксации того, что менеджер узнает из всех источников (как мягких инсайтов из его или ее личного опыта, так и опыта других сотрудников в организации, а также достоверных данных из маркетинговых исследований и т. Д.), А затем синтезирования этого обучения в видение направления, в котором должен двигаться бизнес ". Минцберг утверждал, что стратегическое мышление является важнейшей частью разработки стратегии в большей степени, чем упражнения по стратегическому планированию.^[49]

Общий Андре Бофр писал в 1963 году, что стратегическое мышление «является мыслительным процессом, одновременно абстрактным и рациональным, который должен быть способен синтезировать как психологические, так и материальные данные. Стратег должен обладать большими способностями как к анализу, так и к синтезу; анализ необходим для сбора данных на котором он ставит свой диагноз, синтез, чтобы вывести из этих данных сам диагноз - а диагноз фактически сводится к выбору между альтернативными курсами действий ».^[50]

Уилл Мулкастер^[51] утверждал, что, хотя много исследований и творческой мысли было посвящено разработке альтернативных стратегий, слишком мало было сделано для того, чтобы выяснить, что влияет на качество принятия стратегических решений и эффективность их реализации. Например, ретроспективно можно увидеть, что финансового кризиса 2008–2009 годов можно было бы избежать, если бы банки уделяли больше внимания рискам, связанным с их инвестициями, но как банки должны изменить способ принятия решений для повышения качества? своих решений в будущем? Система управления силами Mulcaster решает эту проблему, определяя 11 сил, которые должны быть включены в процессы принятия решений и реализации стратегии. Это 11 сил: время; Противоборствующие силы; Политика; Восприятие; Целостные эффекты; Добавив значение; Стимулы; Возможности обучения; Альтернативные стоимость; Риск и стиль.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это средство управления формулированием и реализацией стратегии. Стратегическое планирование носит аналитический характер и относится к формализованным процедурам для получения данных и анализа, используемых в качестве входных данных для стратегического мышления, которое синтезирует данные, приводящие к стратегии. Стратегическое планирование может также относиться к механизмам контроля, используемым для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг процесс формирования стратегии.^[15]

Экологический анализ

Портер писал в 1980 году, что формулировка конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:

1. Сильные и слабые стороны компании;
2. Личные ценности ключевых исполнителей (т. Е. Руководства и правления)
3. Возможности и угрозы отрасли; и
4. Более широкие общественные ожидания.^[21]

Первые два элемента относятся к факторам, внутренним по отношению к компании (т. Е. Внутренней среде), тогда как последние два относятся к факторам, внешним по отношению к компании (т. Е. Внешней среде).^[21]

Существует множество аналитических основ, которые пытаются организовать процесс стратегического планирования. Примеры структур, которые обращаются к четырем элементам, описанным выше, включают:

• Внешняя среда: PEST анализ или же STEEP анализ это структура, используемая для изучения отдаленных внешних факторов окружающей среды, которые могут повлиять на организацию, таких как политические, экономические, социальные / демографические и технологические. Общие варианты включают анализ SLEPT, PESTLE, STEEPLE и STEER, каждый из которых включает несколько разные акценты.
• Промышленная среда: Анализ пяти сил Портера рамки помогают определить конкурентное соперничество и, следовательно, привлекательность рынка. Он используется для определения портфеля предложений, которые организация будет предоставлять и на каких рынках.
• Взаимосвязь внутренней и внешней среды: анализ SWOT является одной из самых основных и широко используемых структур, которая исследует оба внутренних элемента организации -Sсильные стороны и Wнеплотности - и внешние элементы -Овозможности и Тгрозит. Это помогает изучить ресурсы организации в контексте ее среды.

Планирование сценария

Ряд стратегов используют планирование сценария методы работы с изменениями. Способ Питер Шварц В 1991 году было сказано, что стратегические результаты не могут быть известны заранее, поэтому источники конкурентного преимущества не могут быть предопределены.^[52] Быстро меняющаяся бизнес-среда слишком неопределенна, чтобы мы могли найти устойчивую ценность в формулах совершенства или конкурентного преимущества. Напротив, планирование сценария - это метод, с помощью которого можно разработать несколько результатов, оценить их последствия и оценить вероятность их возникновения. В соответствии с Пьер Вакпланирование сценариев - это понимание, сложность и тонкость, а не формальный анализ и числа.^[53] Блок-схема справа представляет собой процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.^[54]

Процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.

Некоторые специалисты по бизнес-планированию начинают использовать подход теории сложности к стратегии. Сложность можно представить как хаос с некоторой долей порядка.^[55] Теория хаоса имеет дело с турбулентными системами, которые быстро становятся беспорядочными. Сложность не такая уж и непредсказуемая. Он включает в себя взаимодействие нескольких агентов таким образом, что может появиться проблеск структуры.

Измерение и контроль выполнения

Общая стратегическая карта, иллюстрирующая четыре элемента сбалансированной системы показателей

Как только стратегия определена, могут быть установлены различные цели и меры, чтобы наметить курс для организации, измерить эффективность и контролировать реализацию стратегии. Такие инструменты, как сбалансированная система показателей и стратегические карты помочь кристаллизовать стратегию, связав ключевые показатели успеха и производительности со стратегией. Эти инструменты измеряют финансовый, маркетинг, производство, организационное развитие, и инновации меры по достижению «сбалансированной» перспективы. Достижения в области информационных технологий и доступности данных позволяют собирать больше информации о производительности, позволяя менеджерам получать гораздо более аналитический взгляд на свой бизнес, чем раньше.

Стратегия также может быть организована как серия «инициатив» или «программ», каждая из которых включает в себя один или несколько проектов. Также могут быть установлены различные механизмы мониторинга и обратной связи, такие как регулярные встречи между руководством подразделения и компании для контроля выполнения.

Оценка

Ключевым компонентом стратегического управления, который часто упускается из виду при планировании, является оценка. Есть много способов оценить, были ли достигнуты стратегические приоритеты и планы, одним из таких методов является Роберт СтейкОтзывчивая оценка.^[56] Отзывчивая оценка обеспечивает натуралистический и гуманистический подход к оценке программ. Выходя за рамки ориентированной на цель или предварительного плана оценки, адаптивная оценка учитывает предысторию программы (историю), условия и транзакции между заинтересованными сторонами. В основном это происходит на стадии становления, дизайн раскрывается по мере установления контакта с заинтересованными сторонами.

Ограничения

Хотя стратегии устанавливаются, чтобы задать направление, сосредоточить усилия, определить или прояснить организацию, а также обеспечить последовательность или руководство в ответ на окружающую среду, эти самые элементы также означают, что определенные сигналы исключаются из рассмотрения или не акцентируются. Минцберг писал в 1987 году: «Стратегия - это схема категоризации, с помощью которой можно упорядочивать и отправлять входящие стимулы». Поскольку стратегия ориентирует организацию определенным образом или в определенном направлении, это направление может не эффективно соответствовать окружающей среде, первоначально (если стратегия плохая) или со временем по мере изменения обстоятельств. Таким образом, продолжил Минцберг, «стратегия [однажды установленная] - это сила, которая сопротивляется переменам, а не поощряет их».^[14]

Следовательно, критика стратегического управления состоит в том, что оно может чрезмерно ограничивать свободу действий руководства в динамичной среде. «Как могут отдельные лица, организации и общества наилучшим образом справиться с ... проблемами, слишком сложными для полного понимания, учитывая тот факт, что действия, инициированные на основе неадекватного понимания, могут вызвать значительное сожаление?»^[57] Некоторые теоретики настаивают на итеративном подходе, учитывая в свою очередь цели, реализацию и ресурсы.^[58] То есть, «... повторяющийся цикл обучения [а не] линейное продвижение к четко определенному конечному пункту назначения».^[59] Стратегии должны иметь возможность приспосабливаться во время реализации, потому что «люди редко могут действовать удовлетворительно, кроме как на основе обучения на собственном опыте; и скромные исследования, последовательно изменяемые на основе обратной связи, обычно являются лучшим методом для такого обучения».^[60]

В 2000 году Гэри Хэмел ввел термин стратегическая конвергенция чтобы объяснить ограниченный диапазон стратегий, используемых соперниками в самых разных обстоятельствах. Он посетовал, что успешные стратегии имитируются фирмами, которые не понимают, что для того, чтобы стратегия работала, она должна учитывать специфику каждой ситуации.^[61]Вудхаус и Коллингридж утверждают, что суть «стратегического» подхода кроется в способности «умных проб и ошибок».^[60] а не строгое следование отточенным стратегическим планам. Стратегию следует рассматривать как определение общего пути, а не точных шагов.^[62] Средства с такой же вероятностью определяют цели, как цели определяют средства.^[63] Цели, которые организация может пожелать преследовать, ограничены рядом возможных подходов к реализации. (Обычно существует лишь небольшое количество подходов, которые будут не только технически и административно возможными, но и удовлетворительными для всего круга заинтересованных сторон организации.) В свою очередь, диапазон возможных подходов к реализации определяется доступностью ресурсов.

Стратегические темы

С годами возникли различные стратегические подходы, используемые в разных отраслях (тематиках). К ним относятся переход от спроса, основанного на продуктах, к спросу, основанному на потребителях или маркетингу (описанному выше), более широкое использование подходов самообслуживания для снижения затрат, изменения в цепочке создания стоимости или корпоративной структуре из-за глобализации (например, крепление производства и сборки) и Интернет.

Самообслуживание

Одной из тем стратегической конкуренции была тенденция к самообслуживанию, часто обеспечиваемая технологиями, когда клиент берет на себя роль, ранее выполнявшуюся работником, чтобы снизить затраты для фирмы и, возможно, цены.^[10] Примеры включают:

• Банкомат (Банкомат) для получения наличных, а не через кассира;
• Самообслуживание на бензоколонке, а не с помощью сопровождающего;
• Розничные интернет-заказы, вводимые клиентом, а не розничным продавцом, например, продажа книг в Интернете;
• Серийная готовая к сборке мебель, перевозимая заказчиком;
• Самостоятельная касса в продуктовом магазине; и
• Интернет-банкинг и оплата счетов.^[64]

Глобализация и виртуальная фирма

Одно определение глобализация относится к интеграции экономик за счет технологий и цепочка поставок технологические инновации. Компании больше не обязаны быть вертикально интегрированными (т.е. проектировать, производить, собирать и продавать свою продукцию). Другими словами, цепочка создания стоимости продукта компании больше не может быть полностью внутри одной фирмы; несколько организаций, составляющих виртуальную фирму, могут существовать для выполнения требований клиента. Например, некоторые компании решили аутсорсинг производство третьим сторонам, сохраняя только функции дизайна и продаж внутри своей организации.^[10]

Интернет и доступность информации

Интернет значительно расширил возможности потребителей и позволил покупателям и продавцам объединиться, резко снизив транзакционные и посреднические издержки, создав гораздо более надежные рынки для покупки и продажи товаров и услуг. Примеры включают сайты онлайн-аукционов, службы знакомств в Интернете и продавцов книг в Интернете. Во многих отраслях Интернет резко изменил конкурентную среду. Услуги, которые раньше предоставлялись в рамках одной организации (например, автосалон, предоставляющий информацию о финансировании и ценах), теперь предоставляются третьими сторонами.^[65] Кроме того, по сравнению с традиционными СМИ, такими как телевидение, Интернет вызвал серьезный сдвиг в привычках просмотра контента по запросу, что привело к все более фрагментированной аудитории.^{[нужна цитата]}

Автор Филлип Эванс сказал в 2013 году, что сети бросают вызов традиционной иерархии. Цепочки добавленной стоимости также могут разрушаться («разрушаться»), когда информационные аспекты могут быть отделены от функциональной деятельности. Данные, которые легко доступны бесплатно или по очень низкой цене, затрудняют сохранение целостности информационных, вертикально интегрированных предприятий. Эванс сказал: «Основная история здесь заключается в том, что то, что раньше было вертикально интегрированной олигополистической конкуренцией между по существу схожими видами конкурентов, тем или иным образом эволюционирует из вертикальной структуры в горизонтальную. Почему это происходит? Это происходит. потому что транзакционные издержки резко падают и потому что масштабы поляризуются. Падение транзакционных издержек ослабляет клей, скрепляющий цепочки создания стоимости, и позволяет им разделиться ». Он использовал Википедию как пример сети, которая бросила вызов традиционной бизнес-модели энциклопедии.^[66] Эванс предсказывает появление новой формы промышленной организации, называемой «стеком», аналогичной стек технологий, в котором конкуренты полагаются на общую платформу ресурсов (услуг или информации), по сути, располагая оставшиеся конкурирующие части своих цепочек создания стоимости поверх этой общей платформы.^[67]

Устойчивость

В последнее десятилетие устойчивость - или способность успешно поддерживать компанию в контексте быстро меняющихся экологических, социальных, медицинских и экономических условий - стала важнейшим аспектом разработки любой стратегии. Исследования, сосредоточенные на корпорациях и лидерах, которые интегрировали устойчивость в коммерческую стратегию, привели к появлению концепции «встроенной устойчивости», определяемой ее авторами Крисом Ласло и Надя Жексембаева как «включение экологических, медицинских и социальных ценностей в основной бизнес без компромиссов в цене или качестве - другими словами, без социальных или экологических надбавок».^[68] Их исследование показало, что встроенная устойчивость предлагает по крайней мере семь различных возможностей для создания ценности бизнеса и конкурентных преимуществ: а) более эффективное управление рисками, б) повышение эффективности за счет сокращения отходов и использования ресурсов, в) лучшая дифференциация продукции, г) новые выходы на рынок, e) повышение бренда и репутации, f) большая возможность влиять на отраслевые стандарты и g) большие возможности для радикальных инноваций.^[69] Исследования также показали, что инновации, вызванные истощением ресурсов, могут привести к фундаментальным конкурентным преимуществам для продуктов и услуг компании, а также для стратегии компании в целом, если применяются правильные принципы инноваций.^[70] Управляющие активами, которые взяли на себя обязательство интегрировать встроенные факторы устойчивости в свои решения о распределении капитала, обеспечили более высокую отдачу от инвестиций, чем менеджеры, которые стратегически не интегрировали устойчивость в свою аналогичную бизнес-модель.^[71]

Стратегия как обучение

В 1990 г. Питер Сенге, который сотрудничал с Арье де Геус в Dutch Shell популяризировал идею де Геуса об «обучающейся организации».^[72] Теория состоит в том, что сбор и анализ информации - необходимое требование для успеха бизнеса в век информации. Для этого Сенге утверждал, что организация должна быть структурирована так, чтобы:^[73]

• Люди могут постоянно расширять свою способность учиться и быть продуктивными.
• Выращиваются новые модели мышления.
• Коллективные стремления поощряются.
• Людей поощряют видеть «всю картину» вместе.

Сенге выделил пять дисциплин обучающейся организации. Они есть:

• Личная ответственность, уверенность в себе и мастерство - мы признаем, что сами являемся хозяевами своей судьбы. Мы принимаем решения и живем с их последствиями. Когда необходимо решить проблему или воспользоваться возможностью, мы берем на себя инициативу, чтобы приобрести необходимые навыки для ее решения.
• Ментальные модели. Нам необходимо изучить наши личные ментальные модели, чтобы понять, какое неуловимое влияние они оказывают на наше поведение.
• Общее видение - видение того, где мы хотим быть в будущем, обсуждается и доводится до всех. Он обеспечивает руководство и энергию для предстоящего путешествия.
• Командное обучение - мы учимся вместе в командах. Это предполагает переход от «духа пропаганды к духу исследования».
• Системное мышление - Мы смотрим на целое, а не на части. Это то, что Сенге называет «Пятой дисциплиной». Это клей, который объединяет остальные четыре в единую стратегию. Об альтернативном подходе к «обучающейся организации» см. Garratt, B. (1987).

Джеффри Мур (1991) и Р. Франк и П. Кук^[74] также обнаружил сдвиг в характере конкуренции. Рынки, движимые техническими стандартами или "сетевыми эффектами", могут дать доминирующей фирме почти монополию.^[75] То же самое и в сетевых отраслях, в которых совместимость требует совместимости между пользователями. Примеры включают Internet Explorer'песок Amazon раннее доминирование в своих отраслях. Более поздний упадок IE показывает, что такое доминирование может быть только временным.

Мур показал, как фирмы могут достичь этого завидного положения, используя пятиступенчатую схему Э. М. Роджерса. процесс усыновления и сосредоточение внимания на одной группе клиентов за раз, используя каждую группу как основу для достижения следующей группы. Самый сложный шаг - это сделать переход от внедрения к массовому принятию. (Видеть Переход через пропасть). В случае успеха фирма может создать эффект победителя, при котором импульс нарастает, а ее продукт становится де-факто стандарт.

Стратегия как адаптация к изменениям

В 1969 г. Питер Друкер придумал фразу Возраст прерывания описать, как изменение разрушает жизнь.^[76] В эпоху преемственности попытки предсказать будущее путем экстраполяции прошлого могут быть точными. Но, по словам Друкера, сейчас мы живем в эпоху разрыва, и экстраполяция неэффективна. Он выделяет четыре источника разрыва: новые технологии, глобализация, культурный плюрализм и капитал знаний.

В 1970 г. Элвин Тоффлер в Шок будущего описал тенденцию к ускорению темпов изменений.^[77] Он проиллюстрировал, как социальные и технические явления сокращают продолжительность жизни с каждым поколением, и поставил под сомнение способность общества справиться с возникающими в результате беспорядками и сопутствующей тревогой. В прошлые эпохи периоды перемен всегда сменялись периодами стабильности.Это позволило обществу ассимилировать изменение до того, как наступит следующее изменение. Но эти периоды стабильности практически исчезли к концу 20 века. В 1980 г. Третья волнаТоффлер охарактеризовал этот переход к неуклонным изменениям как определяющую черту третьей фазы цивилизации (первые две фазы - это сельскохозяйственная и промышленная волны).^[78]

В 1978 г. Дерек Ф. Абелл (Abell, D. 1978) описал «стратегические окна» и подчеркнул важность выбора времени (и входа, и выхода) любой данной стратегии. Это побудило некоторых специалистов по стратегическому планированию создать запланированное устаревание в свои стратегии.^[79]

В 1983 г. Ноэль Тихи написал, что, поскольку мы все являемся существами по привычке, мы склонны повторять то, что нам удобно.^[80] Он написал, что это ловушка, сдерживающая наши креативность, мешает нам исследовать новые идеи и мешает нам работать с полной сложность новых выпусков. Он разработал систематический метод работы с изменениями, который включал рассмотрение любой новой проблемы с трех сторон: технической и производственной, политической и ресурсной, а также корпоративная культура.

В 1989 г. Чарльз Хэнди определили два типа изменений.^[81] «Стратегический дрейф» - это постепенное изменение, которое происходит так незаметно, что его не замечают, пока не становится слишком поздно. Напротив, «трансформационные изменения» происходят внезапно и радикально. Обычно это вызвано неоднородностями (или экзогенный шоки) в деловой среде. Точка, где начинается новая тенденция, называется «стратегической точкой перегиба». Энди Гроув. Точки перегиба могут быть тонкими или радикальными.

В 1990 году Ричард Паскаль писал, что непрекращающиеся изменения требуют, чтобы бизнес постоянно изобретал себя.^[82] Его знаменитая максима: «Нет ничего лучше успеха, чем успех», под которым он подразумевает, что то, что вчера было сильной стороной, сегодня становится корнем слабости. Мы склонны полагаться на то, что сработало вчера, и отказываемся отпустить то, что так хорошо сработало для нас в прошлом . Преобладающие стратегии самоутверждаются. Чтобы избежать этой ловушки, компании должны стимулировать дух исследования и здоровых дискуссий. Они должны поощрять творческий процесс самообновления, основанный на конструктивном конфликте.

В 1996 г. Адриан Сливотски показали, как изменения в деловой среде отражаются на ценная миграция между отраслями, между компаниями и внутри компаний.^[83] Он утверждал, что распознавание закономерностей этих миграций ценностей необходимо, если мы хотим понять мир хаотических изменений. В «Модели прибыли» (1999) он описал бизнес как находящийся в состоянии стратегическое ожидание поскольку они пытаются обнаружить возникающие закономерности. Сливотски и его команда определили 30 закономерностей, изменивших отрасль за отраслью.^[84]

В 1997 г. Клейтон Кристенсен (1997) придерживались позиции, согласно которой великие компании могут потерпеть неудачу именно потому, что они все делают правильно, поскольку возможности организации также определяют ее недостатки.^[85] Тезис Кристенсена состоит в том, что выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, сталкиваясь с прорывные технологии. Он назвал подход к открытию развивающихся рынков революционных технологий агностический маркетингто есть маркетинг при неявном предположении, что никто - ни компания, ни покупатели - не может знать, как и в каких количествах может или будет использоваться разрушительный продукт, не имея опыта его использования.

В 1999 году Константинос Маркидес пересмотрел природу стратегического планирования.^[86] Он описал формирование и реализацию стратегии как непрерывный, бесконечный интегрированный процесс, требующий постоянной переоценки и реформирования. Стратегическое управление является плановым и возникающим, динамичным и интерактивным.

Дж. Монкрифф (1999) подчеркнул динамика стратегии.^[87] Он утверждал, что стратегия частично преднамеренная, а частично незапланированная. Незапланированный элемент возникает из возникающих стратегий, которые возникают в результате появления возможностей и угроз в окружающей среде, а также из «стратегий в действии» (специальных действий в рамках всей организации).

Дэвид Тис пионерские исследования по ресурсному стратегическому менеджменту и динамические возможности перспектива, определяемая как «способность интегрировать, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для работы в быстро меняющейся среде».^[88] Его статья 1997 года (совместно с Гэри Пизано и Эми Шуен) «Динамические возможности и стратегический менеджмент» была самой цитируемой статьей в области экономики и бизнеса в период с 1995 по 2005 год.^[89]

В 2000 г. Гэри Хэмел обсуждали стратегический распад, представление о том, что ценность любой стратегии, какой бы блестящей она ни была, со временем падает.^[61]

Стратегия как операционное превосходство

Качественный

Большая группа теоретиков считала, что западному бизнесу больше всего не хватает качества продукции. У. Эдвардс Деминг,^[90] Джозеф М. Джуран,^[91] А. Кирни,^[92] Филип Кросби^[93] и Арман Фейнбаум^[94] предлагаемые методы повышения качества, такие как полное управление качеством (TQM), постоянное улучшение (кайдзен), бережливого производства, Шесть Сигм, и возврат качества (РОК).

Напротив, Джеймс Хескетт (1988),^[95] Эрл Сассер (1995), Уильям Дэвидоу,^[96] Лен Шлезингер,^[97] А. Параургман (1988), Лен Берри,^[98] Джейн Кингман-Брандадж,^[99] Кристофер Харт и Кристофер Лавлок (1994) считали проблемой плохое обслуживание клиентов. Они дали нам диаграмма рыбьей кости, график услуг, Общее обслуживание клиентов (TCS), цепочка прибыли от услуг, анализ пробелов в услугах, встреча с услугами, стратегическое видение услуг, отображение услуг и группы обслуживания. Их основная идея заключалась в том, что нет лучшего источника конкурентного преимущества, чем непрерывный поток довольных клиентов.

Управление процессом использует некоторые методы управления качеством продукции и некоторые методы управления обслуживанием клиентов. Он рассматривает деятельность как последовательный процесс. Цель состоит в том, чтобы найти недостатки и сделать процесс более эффективным. Хотя процедуры имеют долгую историю, начиная с Тейлоризм, сфера их применения была значительно расширена, и ни один аспект фирмы не остался без потенциальных улучшений процесса. Благодаря широкому применению методов управления процессами их можно использовать в качестве основы для получения конкурентного преимущества.

Карл Сьюэлл,^[100] Фредерик Ф. Райхельд,^[101] К. Гронроос,^[102] и Эрл Сассер^[103] заметил, что предприятия тратят больше на привлечение клиентов, чем на удержание. Они показали, как можно найти конкурентное преимущество в том, чтобы клиенты возвращались снова и снова. Райхельд расширил эту концепцию, включив в нее лояльность сотрудников, поставщиков, дистрибьюторов и акционеров. Они разработали методы оценки Значение жизни клиентов (CLV) для оценки долгосрочных отношений. Эти концепции породили попытки преобразовать продажи и маркетинг в долгосрочные усилия, которые создали устойчивые отношения (так называемые продажи отношений, маркетинг отношений, и управление взаимоотношениями с клиентами). Программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) стало неотъемлемой частью многих фирм.

Реинжиниринг

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи чувствовал, что эти ресурсы необходимо реструктурировать.^[104] В процессе, который они назвали реинжинирингфирмы реорганизовали свои активы вокруг целых процессов, а не задач. Таким образом, команда людей реализовала проект от начала до завершения. Это позволило избежать функциональной разобщенности, когда отдельные отделы редко общались друг с другом. Также исключены потери за счет функционального перекрытия и межведомственных коммуникаций.

В 1989 г. Ричард Лестер и исследователи из MIT Industrial Performance Center определили семь лучшие практики и пришел к выводу, что фирмы должны ускорить переход от массового производства недорогих стандартизированных продуктов. Семь областей передовой практики:^[105]

• Одновременное постоянное улучшение стоимости, качества, услуг и инноваций в продукции
• Устранение организационных барьеров между отделами
• Устранение уровней управления и создание более плоской организационной иерархии.
• Более тесные отношения с клиентами и поставщиками
• Разумное использование новых технологий
• Глобальный фокус
• Повышение квалификации человеческих ресурсов

Поиск лучших практик еще называют сравнительный анализ.^[106] Это включает в себя определение того, где вам нужно улучшить, поиск организации, которая является исключительной в этой области, затем изучение компании и применение ее передовых практик в вашей фирме.

Другие взгляды на стратегию

Стратегия как решение проблемы

Профессор Ричард П. Рамелт описал стратегию как тип решения проблем в 2011 году. Он писал, что хорошая стратегия имеет основную структуру, называемую ядро. Ядро состоит из трех частей: 1) A диагноз который определяет или объясняет природу проблемы; 2) А руководящая политика для решения проблемы; и 3) когерентный действия предназначен для проведения руководящей политики.^[107]

Президент Кеннеди изложил эти три элемента стратегии в своем Кубинский ракетный кризис Обращение к народу от 22 октября 1962 года:

1. Диагноз: "Это правительство, как и было обещано, внимательно следило за наращиванием советской военной мощи на острове Куба. В течение прошлой недели безошибочные доказательства установили тот факт, что в настоящее время готовится серия наступательных ракетных объектов на этом заключенном. остров. Целью этих баз может быть не что иное, как обеспечение возможности ядерного удара по Западному полушарию ".
2. Руководящая политика: «Наша непоколебимая цель, следовательно, должна заключаться в предотвращении использования этих ракет против этой или любой другой страны и обеспечении их вывода или уничтожения из Западного полушария».
3. Планы действий: Первым из семи пронумерованных шагов было следующее: «Чтобы остановить это наращивание наступательной операции, вводится строгий карантин для всего наступательного военного оборудования, отправляемого на Кубу. Все суда любого типа, направляющиеся на Кубу из любой страны или порта, если обнаружено, что в нем есть грузы наступательного оружия, повернуть назад ".^[108]

Активное стратегическое управление требовало активного сбора информации и активного решения проблем. На заре Hewlett-Packard (HP) Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт разработали активный стиль управления, который они назвали управление ходьбой (MBWA). Старшие менеджеры HP редко бывали за своими рабочими столами. Большую часть времени они проводили в гостях у сотрудников, клиентов и поставщиков. Этот прямой контакт с ключевыми людьми дал им прочную основу, на которой можно было разработать жизнеспособные стратегии. Консультанты по менеджменту Том Питерс и Роберт Х. Уотерман использовали этот термин в своей книге 1982 года В поисках совершенства: уроки лучших компаний Америки.^[109] Некоторые японские менеджеры используют аналогичную систему, которая зародилась в Honda, и иногда его называют 3 G (Генба, Genbutsu и Genjitsu, что переводится как «реальное место», «реальная вещь» и «реальная ситуация»).

Креативный и аналитический подходы

В 2010 году IBM опубликовала исследование, обобщающее три вывода 1500 руководителей по всему миру: 1) сложность возрастает, 2) предприятия не оснащены, чтобы справиться с этой сложностью, и 3) творчество теперь является самой важной лидерской компетенцией. IBM заявила, что это необходимо во всех аспектах лидерства, включая стратегическое мышление и планирование.^[110]

По аналогии, McKeown утверждал, что чрезмерная зависимость от какого-либо конкретного подхода к стратегии опасна и что можно использовать несколько методов для объединения творчества и аналитики для создания «подхода к формированию будущего», который трудно скопировать.^[111]

Нестратегическое управление

Трактат 1938 г. Честер Барнард, основанный на собственном опыте руководителя, описал этот процесс как неформальный, интуитивно понятный, не рутинный и предполагающий преимущественно устное двустороннее общение. Бернар говорит: «Процесс - это восприятие организации в целом и всей ситуации, относящейся к ней. Он превосходит возможности чисто интеллектуальных методов и техник различения факторов ситуации. Термины, относящиеся к нему, - это« чувство » "," суждение "," смысл "," пропорция "," баланс "," соответствие ". Это скорее вопрос искусства, чем науки".^[112]

В 1973 году Минцберг обнаружил, что старшие менеджеры обычно имеют дело с непредсказуемыми ситуациями, поэтому они разрабатывают стратегию. для этого случая, гибкие, динамические и неявные способы. Он писал: «Работа порождает адаптивных манипуляторов информацией, которые предпочитают живую конкретную ситуацию. Менеджер работает в среде стимула-реакции, и в своей работе он развивает явное предпочтение живому действию».^[113]

В 1982 г. Джон Коттер изучили повседневную деятельность 15 руководителей и пришли к выводу, что они тратили большую часть своего времени на развитие и работу сети взаимоотношений, которые обеспечивали общие идеи и конкретные детали для стратегических решений. Они были склонны использовать «мысленные дорожные карты», а не методы систематического планирования.^[114]

Даниэль ИзенбергИсследование руководителей высшего звена, проведенное в 1984 году, показало, что их решения были в высшей степени интуитивно понятными. Руководители часто предчувствовали, что собираются делать, прежде чем смогли объяснить почему.^[115] В 1986 году он утверждал, что одной из причин этого является сложность стратегических решений и вытекающая из этого неопределенность информации.^[116]

Зубофф утверждал, что информационные технологии увеличивают разрыв между старшими менеджерами (которые обычно принимают стратегические решения) и менеджерами операционного уровня (которые обычно принимают рутинные решения). Она утверждала, что до широкого использования компьютерных систем менеджеры, даже на самом высоком уровне, принимали участие как в стратегических решениях, так и в рутинном администрировании, но поскольку компьютеры облегчили (она назвала это «дескрипцией») рутинные процессы, эта деятельность была продвинута дальше вниз по иерархии, оставляя высшее руководство свободным для принятия стратегических решений.

В 1977 г. Авраам Залезник отличились лидеры от менеджеров. Он описал лидеров как провидцев, которые вдохновляют, а менеджеров заботит процесс.^[117] Он утверждал, что рост менеджеров был основной причиной упадка американского бизнеса в 1970-х и 1980-х годах. Отсутствие лидерства наносит наибольший урон на уровне стратегического управления, где может парализовать всю организацию.^[118]

По словам Корнера, Киничи и Китса,^[119] Принятие стратегических решений в организациях происходит на двух уровнях: индивидуальном и совокупном. Они разработали модель параллельного принятия стратегических решений. Модель определяет два параллельных процесса, которые включают привлечение внимания, кодирование информации, хранение и поиск информации, стратегический выбор, стратегический результат и обратную связь. На каждом этапе взаимодействуют индивидуальные и организационные процессы. Например, цели, ориентированные на конкуренцию, основываются на знаниях конкурирующих фирм, например об их доле на рынке.^[120]

Стратегия как маркетинг

1980-е годы также стали свидетелями широкого признания теория позиционирования. Хотя теория возникла с Джек Траут в 1969 г. он не получил широкого распространения, пока Эл Райс и Джек Траут написал свою классическую книгу Позиционирование: битва за разум (1979). Основная предпосылка заключается в том, что о стратегии следует судить не по внутренним факторам компании, а по тому, как клиенты видят ее по сравнению с конкурентами. Разработка и реализация стратегии предполагает создание позиции в сознании коллективного потребителя. Некоторые методы позволили применить теорию позиционирования на практике. Перцепционное отображение например, создает визуальные отображения отношений между позициями. Многомерное масштабирование, дискриминантный анализ, факторный анализ и совместный анализ представляют собой математические методы, используемые для определения наиболее важных характеристик (называемых размерами или факторами), на которых должны основываться позиции. Регрессия предпочтений может использоваться для определения векторов идеальных положений и кластерный анализ может идентифицировать группы позиций.

В 1992 году Джей Барни видел стратегию как сбор оптимального сочетания ресурсов, включая людей, технологии и поставщиков, а затем их настройку уникальными и устойчивыми способами.^[121]

Джеймс Гилмор и Джозеф Пайн нашли конкурентное преимущество в массовая персонализация.^[122] Гибкое производство методы позволили предприятиям индивидуализировать продукты для каждого клиента, не теряя эффект масштаба. Это фактически превратило продукт в услугу. Они также поняли, что если услуга массово настраивается путем создания «производительности» для каждого отдельного клиента, эта услуга будет преобразована в «опыт». Их книга, Экономика впечатлений,^[123] вместе с работой Бернд Шмитт убедил многих рассматривать предоставление услуг как форму театра. Эту школу мысли иногда называют управление клиентским опытом (CEM).

Стратегия, ориентированная на информацию и технологии

Трансформируются многие отрасли с высокой информационной составляющей.^[124] Например, Энкарта снесли Британская энциклопедия (чьи продажи упали на 80% с пика в 650 миллионов долларов в 1990 году), прежде чем это, в свою очередь, затмили совместные энциклопедии, такие как Википедия. Музыкальная индустрия была также разрушена. Технологический сектор непосредственно предоставил некоторые стратегии. Например, из индустрии разработки программного обеспечения гибкая разработка программного обеспечения предоставляет модель общих процессов разработки.

Питер Друкер задумана «работником умственного труда» в 1950-х годах. Он описал, как меньше рабочих будут заниматься физическим трудом, а больше будут применять свой ум. В 1984 г. Джон Нейсбитт предположил, что будущее будет во многом определяться информацией: компании, которые хорошо управляют информацией, могут получить преимущество, однако рентабельность того, что он называл «информационным потоком» (информация, которая была у компании и других желаемых), исчезнет, ​​поскольку недорогие компьютеры сделают информацию больше доступный.

Дэниел Белл (1985) исследовали социологические последствия информационных технологий, в то время как Глория Шак и Шошана Зубофф посмотрел на психологические факторы.^[125] Зубофф различал «технологии автоматизации» и «информационные технологии». Она изучила эффект, который оба оказали на рабочих, менеджеров и организационные структуры. Она в значительной степени подтвердила предсказания Друкера о важности гибкой децентрализованной структуры, рабочих групп, обмена знаниями и центральной роли интеллектуального работника. Зубофф также обнаружила новую основу для управленческой власти, основанную на знаниях (также предсказанных Друкером), которые она назвала «партисипативным управлением».^[126]

Зрелость процесса планирования

McKinsey & Company разработал модель зрелости возможностей в 1970-е годы для описания сложности процессов планирования, причем стратегическое управление имело наивысший рейтинг. Четыре этапа включают:

1. Финансовое планирование, которое в первую очередь касается годовых бюджетов и функциональной направленности, с ограниченным вниманием к окружающей среде;
2. Планирование на основе прогнозов, которое включает многолетние бюджеты и более надежное распределение капитала по бизнес-единицам;
3. Внешне ориентированное планирование, при котором проводится тщательный анализ ситуации и конкурентная оценка;
4. Стратегическое управление, где широко распространено Стратегическое мышление происходит и используются четко определенные стратегические рамки.^[26]

Исследование PIMS

Долгосрочный Исследование PIMS, начатая в 1960-х и продолжавшаяся 19 лет, пыталась понять влияние маркетинговых стратегий на прибыль (PIMS), особенно влияние доли рынка. Первоначальный вывод исследования был однозначным: чем больше рыночная доля компании, тем больше у нее норма прибыли. Доля рынка обеспечивает эффект масштаба. Он также предоставляет кривая опыта преимущества. Комбинированный эффект - увеличение прибыли.^[127]

Преимущества высокой доли рынка естественным образом привели к интересу к стратегиям роста. Относительные преимущества горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, диверсификация, франшизы, слияние и поглощение, совместные предприятия и органический рост. Другое исследование показало, что стратегия с низкой долей рынка все еще может быть очень прибыльной. Шумахер (1973),^[128] Ву и Купер (1982),^[129] Левенсон (1984),^[130] и позже Traverso (2002)^[131] показали, как мелкие нишевые игроки получают очень высокую прибыль.

Другое влияние на бизнес-стратегию

Военная стратегия

В 1980-е годы бизнес-стратеги осознали, что существует огромная база знаний на тысячи лет назад, которые они почти не исследовали. Они обратились к военная стратегия для руководства. Книги по военной стратегии, такие как Искусство войны к Сунь Цзы, На войне к фон Клаузевиц, и Красная книга к Мао Зедун стали бизнес-классикой. От Сунь-Цзы они узнали тактическую сторону военной стратегии и особые тактические рецепты. От фон Клаузевица они узнали динамичный и непредсказуемый характер военных действий. От Мао они узнали принципы партизанская война. Важный маркетинговая война книги включают Деловые военные игры Барри Джеймс, Маркетинговая война к Эл Райс и Джек Траут и Секреты лидерства Аттилы Гунна пользователя Wess Roberts.

Существуют четыре типа теорий ведения деловой войны:

• Стратегии наступательной маркетинговой войны
• Стратегии оборонительной маркетинговой войны
• Стратегии фланговой маркетинговой войны
• Стратегии партизанской маркетинговой войны

В литературе о маркетинговой войне также рассматривались вопросы лидерства и мотивации, сбора разведданных, типов маркетингового оружия, логистики и коммуникаций.

К XXI веку стратегии маркетинговой войны потеряли популярность в пользу неконфронтационных подходов. В 1989 году Дадли Линч и Пол Л. Кордис опубликовали Стратегия дельфина: победа в хаотическом мире. «Стратегия дельфина» была разработана, чтобы дать указания, когда использовать агрессивные стратегии, а когда пассивные. Разнообразие стратегии агрессивности были разработаны.

В 1993 г. Дж. Мур использовал похожую метафору.^[132] Вместо военных терминов он создал экологическая теория хищников и жертв (см. экологическая модель конкуренции), своего рода Дарвиновский стратегия управления, в которой рыночные взаимодействия имитируют долгосрочные экологическая стабильность.

Автор Филлип Эванс сказал в 2014 году, что "Хендерсона центральной идеей было то, что можно было бы назвать наполеоновской идеей сосредоточения массы против слабости, подавления врага. Хендерсон признал, что в деловом мире существует множество явлений, которые характеризуются тем, что экономисты назвали бы возрастающей отдачей - масштабом, опытом. Чем больше вы делаете что-то непропорционально, тем лучше вы становитесь. И поэтому он нашел логику для инвестирования в такие огромные массы, чтобы добиться конкурентного преимущества. И это было первое введение в деловой мир по сути военной концепции стратегии. ... Именно на этих двух идеях, идее Хендерсона об увеличении отдачи от масштаба и опыта и идее Портера о цепочке создания стоимости, охватывающей разнородные элементы, впоследствии было построено все здание бизнес-стратегии ».^[133]

Черты успешных компаний

Как Питерс и Уотерман десятью годами ранее, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас потратил годы на эмпирическое исследование того, что делает великие компании. Шесть лет исследований выявили ключевой принцип, лежащий в основе 19 успешных компаний, которые они изучили: все они поощряют и сохраняют основная идеология это питает компанию. Несмотря на то, что стратегия и тактика меняются ежедневно, компании, тем не менее, смогли сохранить базовый набор ценностей. Эти основные ценности побуждают сотрудников создавать долговечную организацию. В Построено на совесть (1994) они утверждают, что краткосрочные цели по получению прибыли, сокращение затрат и реструктуризация не будут стимулировать преданных делу сотрудников к созданию великой компании, которая устоит.^[134] В 2000 году Коллинз ввел термин «построенный для переворота» для описания преобладающего отношения к бизнесу в Кремниевой долине. Он описывает бизнес-культуру, в которой технологические изменения мешают сосредоточиться на долгосрочной перспективе. Он также популяризировал концепцию БИХАГа (Большая волосатая дерзкая цель).

Арье де Геус (1997) провели аналогичное исследование и получили аналогичные результаты.^[135] Он выделил четыре ключевые характеристики компаний, которые процветали 50 и более лет. Они есть:

• Чувствительность к деловой среде - способность учиться и приспосабливаться
• Сплоченность и идентичность - способность построить сообщество с личностью, видением и целью
• Терпимость и децентрализация - способность строить отношения
• Консервативное финансирование

Компанию с этими ключевыми характеристиками он назвал живая компания потому что оно способно увековечивать себя. Если компания делает упор на знания, а не на финансы, и считает себя постоянным сообществом людей, у нее есть потенциал стать великой и просуществовать десятилетия. Такая организация представляет собой органическую сущность, способную к обучению (он назвал ее «обучающейся организацией») и способную создавать свои собственные процессы, цели и личность.^[135]

Уилл Мулкастер^[136] предполагает, что фирмы участвуют в диалоге, который сосредоточен вокруг следующих вопросов:

• Создаст ли предлагаемое конкурентное преимущество воспринимаемую дифференциальную ценность? "
• Будет ли предлагаемое конкурентное преимущество создавать что-то отличное от конкурентов? "
• Будет ли разница добавлена ​​стоимость в глазах потенциальных клиентов? »- этот вопрос повлечет за собой обсуждение комбинированного воздействия цены, характеристик продукта и восприятия потребителей.
• Будет ли продукт добавлять ценность для фирмы? »- ответ на этот вопрос потребует изучения экономической эффективности и стратегии ценообразования.

Смотрите также

Рекомендации

дальнейшее чтение

• Кэмерон, Бобби Томас. (2014). Использование отзывчивой оценки в стратегическом управлении.Strategic Leadership Review 4 (2), 22–27.
• Дэвид Безанко, Дэвид Дранов, Скотт Шефер и Марк Шенли (2012) Экономика стратегии, Джон Уайли и сыновья, ISBN 978-1118273630
• Эдвардс, Дженис и др. Освоение стратегического менеджмента - 1-е канадское издание. БК Открытые учебники, 2014.
• Кемп, Роджер Л. «Стратегическое планирование для местного самоуправления: руководство для должностных лиц и граждан», McFarland and Co., Inc., Джефферсон, Северная Каролина, США, и Лондон, Англия, Великобритания, 2008 г. (ISBN 978-0-7864-3873-0)
• Квинт, Владимир (2009) Глобальный развивающийся рынок: стратегическое управление и экономика Выдержка из Google Книг
• Панкадж Гемават - профессор стратегии Гарварда: Конкуренция и бизнес-стратегия в исторической перспективе Сеть истории социальных наук-Весна 2002 г.

внешняя ссылка

В Викицитатнике есть цитаты, связанные с: Стратегическое управление

• СМИ, связанные с Стратегическое управление в Wikimedia Commons
• Институт стратегии и конкурентоспособности Гарвардской школы бизнеса - последние публикации
• Журнал бизнес-стратегий - онлайн-библиотека