WikiDer > Влияние маркетинговой стратегии на прибыль

Эта статья включает Список ссылок, связанное чтение или внешняя ссылка, но его источники остаются неясными, потому что в нем отсутствует встроенные цитаты. Пожалуйста, помогите улучшать эта статья введение более точные цитаты. (Ноябрь 2011 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

В Влияние рыночной стратегии на прибыль^[1] (PIMS®) - это проект, который использует эмпирические данные для определения того, какие бизнес-стратегии определяют разницу между успехом и неудачей. Он используется для разработки стратегий распределения ресурсов и маркетинга. Некоторые из наиболее важных стратегических показателей - это доля рынка, качество продукции, интенсивность инвестиций и качество услуг (все измеряется с помощью PIMS® и сильно коррелирует с финансовыми показателями). Один из самых удивительных результатов заключается в том, что одни и те же факторы одинаково действуют в разных отраслях. PIMS® «предоставляет убедительные доказательства в поддержку как здравого смысла, так и противоречивых интуитивных принципов получения и сохранения конкурентного преимущества» Том Питерс и Нэнси Остин.

Краткая история PIMS

Первоначально проект PIMS был инициирован старшими менеджерами General Electric кто хотел знать, почему одни из их бизнес-единиц были более прибыльными, чем другие. Под руководством Сидни Шеффлер, профессор экономики, нанятый GE для этой цели, проект PIMS был запущен в 1960-х годах как внутреннее эмпирическое исследование. Цель заключалась в том, чтобы сделать различные стратегические бизнес-единицы (SBU) GE сопоставимыми.

Поскольку в то время GE была очень диверсифицированной, искали ключевые факторы, которые повлияли бы на экономический успех независимо от продукта. В частности, рентабельность инвестиций (ROI), то есть прибыль на единицу связанного капитала, использовалась в качестве меры успеха. В 1972 году проект передали в Институт маркетинговых наук (тогда под крылом Гарвардская школа бизнеса, что распространило его на другие компании. В 1976 г. Американский институт стратегического планирования в Кембридже, штат Массачусетс, возглавил проект.

Между 1970 и 1983 годами примерно 2600 человек. стратегические бизнес-единицы (SBU) из около 200 компаний приняли участие в опросах и предоставили ключевые данные по проекту. На сегодняшний день для 4200 SBU проведено около 12 570 наблюдений. PIMS Associates В Лондоне является всемирным центром компетенции и проектирования PIMS® с 1990-х годов и является частью Малик Менеджмент (Фредмунд Малик) в Санкт-Галлен (Швейцария) с 2005 года.

В рамках проекта PIMS были проанализированы собранные данные, чтобы определить варианты, проблемы, ресурсы и возможности, с которыми сталкивается каждая СБУ. Основываясь на распределении каждого бизнеса по разным отраслям, можно было надеяться, что данные можно будет использовать, чтобы предоставить другим компаниям в той же отрасли эмпирические доказательства того, какие стратегии приводят к повышению прибыльности. База данных продолжает обновляться и использоваться сегодня учеными и компаниями.

Базы данных PIMS® в настоящее время содержат более 25000 лет опыта ведения бизнеса на уровне SBU (т.е. там, где происходит взаимодействие с клиентами и где принимаются маркетинговые и инвестиционные решения). Каждая SBU характеризуется сотнями факторов за период более 3 лет, включая долю рынка как самой компании, так и ее конкурентов, предпочтения клиентов, относительные цены, качество услуг, уровень инноваций, вертикальную интеграцию и т. Д., А также количество рынков. факторы привлекательности и достаточно подробный отчет о прибылях и убытках, баланс и данные о сотрудниках.

Собранные данные

В исследовании PIMS регулярно анализировалось более 50 различных основных показателей. Наиболее важные из них представлены ниже:

Характеристики бизнес-среды (рыночная привлекательность):

• (Краткосрочный / долгосрочный) рост рынка
• Размер рынка
• Каналы сбыта (прямые, оптовые, розничные и др.)
• Характеристики клиента (сумма покупки, частота, важность и т. Д.)
• Инфляция (материалы и энергия, затраты на рабочую силу, цены)
• Положение в жизненном цикле продукта

Конкурентная сила:

• Относительная доля рынка (по сравнению с 3 крупнейшими конкурентами)
• Относительный уровень инноваций и широта продуктовой линейки
• Преимущество стоимости местоположения
• Относительные маркетинговые усилия (продавцы, реклама, продвижение)
• Относительный охват рынка
• Относительное качество продукции
• Характеристики оказания услуги

Пригодность цепочки поставок:

• Интенсивность инвестиций (= объем инвестиций / оборот)
• Степень вертикальной интеграции по сравнению с аутсорсингом
• Производительность труда
• Использование мощностей
• Структура инвестиций (основной и оборотный капитал)
• Накладные расходы
• Интенсивность маркетинга (= маркетинговые расходы / продажи)
• Интенсивность исследований и разработок (= расходы на исследования и разработки / продажи)

Динамика изменения

• Изменения в конкурентных преимуществах
• Изменения в пригодности цепочки поставок

Факторы экономического успеха (в качестве переменных, которые необходимо пояснить):

• Рентабельность инвестиций (ROI) (= прибыль / связанный капитал)
• Рентабельность продаж (ROS) (= прибыль / продажи)
• Реальный рост

Хотя большинство переменных кажутся очевидными, PIMS® имеет то преимущество, что предоставляет эмпирические данные, которые определяют количественные отношения и приписывают их тому, что некоторые сочтут разумным.

Участие в исследовании PIMS: стоимость и преимущества

Компании, желающие воспользоваться услугой, предоставят подробную информацию по каждому из своих основных стратегических бизнес-единиц, включая:

• Рынок и структура потребителей
• Конкурентные сильные и слабые стороны
• Отчет о прибылях и убытках и баланс
• Существующие рыночные прогнозы и бизнес-планы.

На основе предоставленных данных PIMS® предоставляет четыре отчета (Lancaster, Massingham и Ashford):

1. Отчет "номинал" показывает ожидаемую прибыльность для этого профиля бизнеса и почему он отличается от среднего бизнеса.
2. Отчет о «стратегическом анализе», в котором рассчитываются прогнозируемые последствия с использованием нескольких альтернативных стратегических показателей. Он учитывает информацию от компаний, работающих в сопоставимой бизнес-среде и имеющих аналогичную отправную точку.
3. «Отчет о двойниках» (ROLA), цель которого - понять, почему показатели каждой СБУ выше или ниже «номинала», путем более подробного анализа отчетов о прибылях и убытках и балансов стратегически похожих предприятий.
4. Отчет «Оптимальная стратегия» направлен на прогнозирование наилучшего сочетания стратегий для компании на основе опыта других компаний в «аналогичных» обстоятельствах, которые некоторые сочтут разумными.

Результаты

Следующие факторы особенно сильно коррелируют с факторами успеха ROI и ROS:

Интенсивность инвестиций имеет отрицательную корреляцию (объясняет около 15%):

С одной стороны, это имеет формально-аналитическую причину, по которой с увеличением интенсивности инвестиций, то есть объема инвестиций по отношению к продажам, объем амортизации по отношению к продажам, интенсивность амортизации также увеличивается, и, таким образом, уменьшается прибыль. С другой стороны, С другой стороны, если интенсивность инвестиций высока, основные фонды увеличиваются, и возникает потребность в использовании этих мощностей, т. е. для увеличения объема выпуска и, при определенных обстоятельствах, снижения цен и, следовательно, нормы прибыли.

Относительная доля рынка имеет положительную корреляцию (объясняет около 12%):

Основная причина положительного влияния относительной доли рынка - это эффект масштаба: чем выше доля рынка, тем больше объем производства и ниже удельные затраты; это также можно объяснить кривой опыта. Более того, по мере увеличения доли рынка растет и влияние на поставщиков, а это означает, что могут быть достигнуты лучшие условия.

Относительное качество продукции положительно коррелирует (объясняет примерно 10%):

Важными причинами положительной корреляции являются, прежде всего, более высокие достижимые цены на продукты премиум-класса, а также более высокая готовность потребителей покупать высококачественные услуги, так что объем продаж увеличивается и, таким образом, положительно влияет на долю рынка (см. Выше). это более низкая стоимость жалобы.

В целом, исследованные факторы объясняют около 70 процентов различий в прибыльности между успешными и неуспешными сферами бизнеса в базе данных PIMS (измеряется как дисперсия).

Критика PIMS

Ясно, что можно утверждать, что база данных, работающая на информации, собранной в период 1970-1983 годов, устарела. Однако данные по-прежнему собираются от участвующих компаний, и PIMS утверждает, что предоставляет уникальный источник данных временных рядов, выводы из которых оказались очень стабильными с течением времени.

Также высказывалось предположение, что PIMS слишком сильно склоняется к традиционным отраслям, связанным с металлом, таким как производство автомобилей; Возможно, это неудивительно, учитывая эпоху, когда проводилось большинство опросов. На самом деле, по состоянию на 2006 год более 3800 предприятий, содержащихся в базе данных, включают данные из потребительского, промышленного и сервисного секторов.

Он также в значительной степени ориентирован на крупные компании за счет малых предприятий. Это связано с используемым методом сбора данных. Как правило, только более крупные фирмы готовы оплачивать консультационные услуги, предоставлять данные обследования и взамен иметь доступ к базе данных, в которой они могут сравнивать свой бизнес с другими крупными предприятиями или СБУ. Минцберг (1998) утверждает, что, поскольку в базе данных преобладают крупные устоявшиеся фирмы, она больше подходит в качестве метода для оценки состояния «присутствия, а не достижения». (стр. 99) Эта критика очень важна, потому что, если кто-то пытается получить «средние» результаты по отраслям, чтобы дать нам «законы рынка», что является сомнительным предприятием, стратегия выборки важна, если кто-то хочет получить результаты, которые являются репрезентативными.

→ Основная база данных PIMS, лежащая в основе программы PIMS, теперь включает более чем 25 000-летний опыт ведения бизнеса в широком спектре отраслей по всему миру. Это более 90% компаний, подлежащих переработке. Около трети из них производят потребительские товары, 15% производят капитальные товары. Остальные бизнес-единицы являются поставщиками сырья и полуфабрикатов, компонентов или аксессуаров для промышленности и торговли. Торговые и обслуживающие компании составляют менее 10% от общего числа компаний, но при этом представляют собой довольно большую выборку (более 250) стратегических бизнес-единиц в этой категории.Около половины бизнес-единиц, включенных в базу данных PIMS, продают свои продукты или услуги на национальном уровне в Соединенных Штатах или Канаде, а 11% обслуживают региональные рынки в Северной Америке. Европейские компании сегодня также многочисленны: около 1000 бизнес-единиц из стран континентальной Европы и 600 из Великобритании.^[2]

Самая важная критика в адрес PIMS заключается в том, что причинно-следственная связь предполагает корреляцию, но корреляция не подразумевает причинную связь. Одним из наиболее важных «открытий» программы PIMS было обнаружение статистически значимой взаимосвязи между прибыльностью и долей рынка (см. Buzzell and Gale (1987)). Эмпирическая работа, проведенная PIMS, показала, что высокая доля рынка привела к высокой прибыльности, но эту корреляцию нельзя считать «истинной» причинно-следственной связью, поскольку корреляция не подразумевает причинно-следственной связи. В многомерном корреляционном анализе высокая доля рынка была связана с высокой прибылью, но высокая прибыль могла быть связана с высокой долей рынка, или третий фактор, общий для обоих, мог вызвать корреляцию. Многие аналитики считают, что для определения причинно-следственной связи можно использовать статистический тест на причинно-следственную связь, но если вся проблема в том, что корреляции недостаточно для определения причинно-следственной связи, то как можно использовать другую корреляцию, которая используется в тестах? , определить причинно-следственную связь.

→ В связи с долей рынка, уже отмеченные и частые утверждения о том, что корреляции используются в исследованиях PIMS, чтобы сделать выводы о причинно-следственных связях, то есть корреляция приравнивается к причинно-следственной связи. Однако эта проблема слишком очевидна, чтобы ее не исследовать подробно при разработке программы PIMS. Backhaus et al. сформулируйте это точно: «Основная область применения регрессионного анализа - это исследование причинно-следственных связей (причинно-следственных связей), которые мы также можем обозначить как« более серьезные »связи. Backhaus et al. (2006), стр. 46 (Выделено в оригинале.) Затем эти авторы добавляют следующее: «Здесь следует подчеркнуть, что ни регрессионный анализ, ни другие статистические методы не могут доказать причинно-следственные связи вне всяких сомнений. Скорее, регрессионный анализ может доказать только корреляцию между переменными. Это необходимо но еще не достаточное условие причинности ". Backhaus et al. (2006), стр.48 ф. Таким образом, в рамках исследований PIMS стало возможным определить причинно-следственные связи с помощью анализа временных рядов из-за наличия данных за более длительные периоды. См., Например, Барилитс (1994), с. 61. Корреляции в этом смысле, в том числе в программе PIMS, изначально не дают ничего, кроме повода для обоснованного и тщательного расследования возможных причинно-следственных связей ».^[2] Причинно-следственная связь не может быть исследована статистическими методами, ПЕРИОД. Причинность Грейнджера использует методы временных рядов для изучения статистической причинности. Однако и регрессионный анализ, и причинно-следственная связь по Грейнджеру полагаются на корреляции между переменными. Корреляции недостаточно для определения причинной связи, ПЕРИОДА.

Еще одна важная критика PIMS заключается в том, что она не принимает во внимание неоднородность набора данных. Презумпция анализа PIMS заключается в том, что одни и те же «законы рынка» применимы ко всем отраслям. Однако статистические допущения, используемые в эконометрическом анализе, предполагают, что все поперечные наблюдения происходят из одного статистического распределения, одинакового для всех поперечных наблюдений. Это, как правило, ахиллесова пята практически всех поперечных анализов. Если это однородное предположение неверно, то поперечные наблюдения проводятся из разных популяций. Хотя можно использовать методы оценки, такие как фиксированные эффекты, для управления различными средними значениями совокупности, ковариации также могут различаться в разных популяциях (это означает, что поведение различается в разных популяциях), и единственный способ контролировать этот аспект - выполнить регрессию для каждой популяции. раздельно. Это означает, что «законы рынка» различаются для разных групп населения, что прямо противоречит одной из основных предпосылок использования базы данных PIMS для анализа.

Теллис и Голдер (1996) утверждают, что PIMS слишком узко определяет рынки. Респонденты описали свой рынок очень узко, чтобы создать видимость высокой доли рынка. Они считают, что эта предвзятость самооценки делает выводы подозрительными. Они также обеспокоены тем, что не было включено ни одной несуществующей компании, что привело к «предвзятости по выживанию».

Смотрите также

• Стратегическое управление
• Маркетинговые стратегии
• Бизнес модель
• Сравнительный анализ

Рекомендации

• Баззелл, Р. и Гейл, Б. (1987) Принципы PIMS: увязка стратегии с эффективностью, Свободная пресса, Нью-Йорк, 1987.
• Минцберг, Х. Альстранд, Б. и Лэмпель, Дж. (1998) Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического управления, Свободная пресса, Нью-Йорк, 1998.
• Шеффлер, С. Баззелл, Р. и Хини, Д. (1974) Влияние стратегического планирования на показатели прибыли, Harvard Business Review, Март – апрель 1974 г.
• Теллис, Г. и Голдер П. (1996) Первый вышел на рынок, первым потерпел неудачу: настоящие причины устойчивого лидерства на рынке, Sloan Management Review, т. 37, нет. 2, 1996.
• Чеккарелли П. и Робертс К. (2002) Новые принципы PIMS: la gestione dell'impatto sul profitto, Сперлинг и Купфер, Милан, 2002.
• Педрам Фаршчян: Private Equity für die Herausforderungen der neuen Zeit: Strategische Innovation für das Funktionieren von Private Equity im 21. Jahrhundert. Campus Verlag, Франкфурт 2010, ISBN 978-3-593-39207-3