WikiDer > Условное бюджетирование

Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста помоги Улучши это или обсудите эти вопросы на страница обсуждения. (Узнайте, как и когда удалить эти сообщения-шаблоны) Эта статья нужны дополнительные цитаты для проверка. Пожалуйста помоги улучшить эту статью к добавление цитат в надежные источники. Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удален Найдите источники: «Условное бюджетирование» – Новости · газеты · книги · ученый · JSTOR (Февраль 2010 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) Эта статья возможно содержит оригинальные исследования. Пожалуйста Улучши это к проверка заявленные претензии и добавление встроенные цитаты. Заявления, содержащие только оригинальные исследования, следует удалить. (Февраль 2010 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) Тема этой статьи может не соответствовать Википедии общее руководство по известности. Пожалуйста, помогите установить известность, указав надежные вторичные источники которые независимый темы и обеспечить ее подробное освещение, помимо банального упоминания. Если известность не может быть установлена, статья, вероятно, будет слился, перенаправлен, или же удалено. Найдите источники: «Условное бюджетирование» – Новости · газеты · книги · ученый · JSTOR (Февраль 2010 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Условное бюджетирование это бюджетирование подход, разработанный для компаний с неустойчивым доходом, высокий фиксированные расходы, или доход в зависимости от невозвратные издержки, а также НКО и НПО. Этот подход основан на сильных сторонах проверенных подходов к составлению бюджета, использует соответствующие преимущества в ситуациях колебания доходов и в то же время снижает возможные негативные воздействия.

Резюме

Основная идея условного бюджетирования - структурировать доходы и Расходы соответственно вероятностям и приоритетам. После утверждения бюджета фактическое состояние финансов регулярно проверяется и анализируется, и если доход достигает определенного уровня (или вероятности), утверждается соответствующий уровень расходов.

Следовательно, условное бюджетирование не фокусируется на расходовании определенной суммы денег или потреблении определенных ресурсов; скорее, он определяет приоритеты расходов и ресурсов, а также уровень доходов и заработка что позволит высвободить средства на расходы и потребление ресурсов.

Фон

Хотя существуют разные понимания бюджетирования, для целей данной статьи бюджетирование следует понимать как выполнение долгосрочного плана на год вперед. Из-за более короткого горизонта планирования бюджеты становятся более точными и подробными. Бюджеты являются четким указанием того, что ожидается достичь в течение бюджетного периода, тогда как долгосрочные планы представляют собой общие направления, которым следует следовать.^[1]

Бюджет традиционной позиции

При традиционном подходе к составлению бюджета план разрабатывается в контексте текущего бизнеса и определяется предыдущими решениями, которые были приняты в рамках процесса долгосрочного планирования.^[1] Составление бюджета может выполнять разные функции, такие как: принуждение менеджеры планировать наперед и тем самым сокращать количество спонтанных решений; информирование о целях, предполагаемых проблемах и возможностях, а также о роли, которую должен играть каждый; координация отдельных видов деятельности и обеспечение взаимной гармонии всех частей организации; содействие мотивации посредством постановки целей и постановки задач; или предоставления стандартов, которые могут использоваться как часть процесс контроля.^[2] Чтобы установить бюджет, Смит предлагает следующие шесть шагов:^[3]

• сообщение деталей бюджетной политики и руководящих принципов эти люди отвечает за подготовку бюджетов
• определение фактора, ограничивающего выпуск
• подготовка бюджет продаж
• первоначальная подготовка различных бюджетов
• окончательное принятие бюджетов
• мониторинг фактических результатов по сравнению с бюджетом.

Традиционный подход к составлению бюджета, также называемый постатейным бюджетом, обычно состоит из набора нескольких бюджетов, которые основываются друг на друге и должны быть интегрированы. Для производственной компании эти бюджеты могут быть:^[4]

• бюджет продаж
• производственный бюджет
• бюджет прямого использования материалов
• прямой бюджет закупки материалов
• прямой трудовой бюджет
• накладные расходы завода
• бюджет продаж и администрирования
• кассовый бюджет.

Этот подход обычно основывается на структуре продаж и затрат предыдущего года и отлично работает для затрат на уровне единицы, когда потребление ресурсов изменяется пропорционально объему конечного выпуска продуктов или услуг. Такие подходы еще называют инкрементное бюджетирование.^[5]

Бюджетирование по видам деятельности (ABB)

Основывая бюджет на предыдущих эффективных показателях затрат и, тем самым, принимая, что затраты на мероприятия, не относящиеся к единице, должны быть фиксированными, и, следовательно, присущие прошлым неэффективности и растраты в текущем способе ведения дел, бюджетирование на основе видов деятельности позволяет управлять затратами более эффективно . Принятие основных идей калькуляция по видам деятельности (ABC), ABB разрешает поставку только тех ресурсов, которые необходимы для выполнения действий, необходимых для выполнения запланированного объема производства и продаж. В этом процессе составления бюджета объекты затрат являются отправной точкой, и их запланированный результат определяет необходимые действия, которые затем используются для оценки ресурсов, необходимых для бюджетного периода. Этапы процесса:^[5]

• оценить объем производства и продаж по отдельным продуктам и клиентам
• оценить спрос на организационная деятельность
• определить ресурсы, необходимые для выполнения организационной деятельности
• оценить для каждого ресурса количество, которое должно быть поставлено для удовлетворения спроса
• принять меры по корректировке емкости ресурсов в соответствии с прогнозируемым предложением.

Бюджетирование с нуля (ZBB)

Бюджет с нулевой базой, также известное как составление бюджета на основе приоритетов, возникло в конце 1960-х годов как попытка преодолеть ограничения дополнительных бюджетов. - Этот подход требует, чтобы все мероприятия были обоснованы и расставлены по приоритетам до принятия решений относительно объема ресурсов, выделяемых на каждое мероприятие. . ZBB обычно фокусируется на деятельности, а не на функциональных отделах.^[6] Бюджетирование с нулевой базой включает следующие три этапа:^[7]

• описание каждой деятельности организации в пакете решений
• оценка и ранжирование пакеты решений по порядку или приоритету
• распределение ресурсов в порядке приоритетности до уровня сокращения расходов.

Критика бюджетирования

Основная критика традиционного подхода к составлению годового бюджета заключается в том, что этот процесс не может удовлетворить требования конкурентной среды в информационный век. Конкретные точки критики:^[8]

• поощрение жесткого планирования и постепенное мышление
• требует много времени
• создание неадекватных отчетов о дисперсии, оставляющих без ответа вопросы «как» и «почему»
• игнорирование ключевых факторов роста акционерной стоимости, уделяя слишком много внимания краткосрочным финансовым показателям
• будучи ежегодным ритуалом
• привязывание компании к 12-месячным обязательствам, что рискованно, поскольку основано на неопределенных прогнозах
• выполнение только самых низких целей и отсутствие попыток их побить
• расходовать то, что предусмотрено в бюджете, даже если в этом нет необходимости, чтобы предотвратить сокращение бюджета в следующем году
• достижение бюджета, даже если это приведет к нежелательным действиям.

Стивен Брэгг добавляет, что типичный бюджетный процесс требует большого количества итераций и множества встреч управляющая компания прежде, чем будет создан удовлетворительный бюджет. Это неэффективное использование времени менеджеров, так как они должны собираться много раз, чтобы внести дополнительные изменения в бюджет, а затем ждать, пока бюджетная команда обработает изменения и вернет им результаты.^[9] Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electrics, заключает, что процесс составления бюджета в большинстве компаний должен быть самой неэффективной практикой в ​​управлении. Это высасывает из организации энергию, время, веселье и большие мечты. Он скрывает возможности и тормозит рост. Он выявляет наиболее непродуктивное поведение в организации из мешки с песком довольствоваться посредственностью. На самом деле, когда компании выигрывают, в большинстве случаев это происходит вопреки их бюджетам, а не благодаря им.^[10] Джек Уэлч вместо этого представляет себе систему составления бюджета, в которой и поле, и штаб-квартира имеют общую цель: использовать процесс составления бюджета для выявления всех возможных возможностей для роста, выявления реальных препятствий в окружающей среде и разработки плана реализации мечты. небо; не быть внутренне сосредоточенным и основанным на поражении сфабрикованных целей, а распахивать ставни и смотреть наружу. Такая система бюджетирования должна быть ориентирована на два вопроса:^[11]

• Как мы можем превзойти прошлогодний результат?
• Что делают наши конкуренты и как их победить?

Другие альтернативные подходы включают:

Скользящие прогнозы / скользящие бюджеты: Скользящий бюджет - это бюджет или план, который всегда доступен на определенный будущий период путем добавления месяца, квартала или года в будущем, поскольку только что закончившийся месяц, квартал или год удаляются. Таким образом, 12-месячный скользящий бюджет с марта 2008 года по февраль 2009 года становится 12-месячным скользящим бюджетом на период с апреля 2008 года по март 2009 года, следующий месяц, и так далее. Всегда есть 12-месячный бюджет. Скользящие бюджеты постоянно заставляют руководство думать конкретно о предстоящих 12 месяцах, независимо от текущего месяца.^[12]

Гибкие бюджеты: Концепция гибких бюджетов является расширением традиционной методологии составления бюджета, которая является наиболее ценной, когда компания ожидает или испытывает большие различия в уровнях активности в какой-либо области компании, такой как продажи, или если многие из затрат напрямую варьируются. с этими уровнями деятельности, например они являются прямыми затратами, связанными с продажами, и бюджетный контроль за этими затратами был бы практически бесполезен, если бы уровни активности значительно отличались от тех, что указаны в бюджете. В таких ситуациях прямые затраты закладываются в бюджет для различных уровней деятельности, и бюджет, используемый для сравнения с фактическими результатами, представляет собой бюджет, основанный на фактически достигнутых уровнях деятельности.^[13]

Помимо бюджета: Beyond Budgeting, продвигаемый международным движением Круглый стол за пределами бюджета, выступает за замену традиционной системы бюджетного контроля набором «адаптивных процессов». Это процессы планирования и принятия решений, которые не являются строго частью традиционной системы бюджетного контроля. Такая новая бюджетная система будет показывать сводные данные о продажах, затратах, прибыли и денежном потоке, что позволяет менеджерам анализировать финансовые перспективы бизнеса, не ограничиваясь ограничениями. корпоративный финансовый год используется для годового цикла отчетности. Этот отказ от традиционного бюджетного процесса должен сопровождаться удалением фиксированных контрактов о производительности, и, следовательно, организации могут изменять отношения и поведение людей на всех уровнях организации, в т.ч. искоренение нежелательного поведения, возникающего в результате установления фиксированной цели, которую необходимо достичь, даже если результат весьма неопределен. Чтобы обойтись без годовых бюджетов, организациям следует придерживаться следующих шести принципов:^[14]

• Базируйте цели на внешних ориентиры а не о целях, согласованных внутри компании.
• Основывайте оценку на вознаграждениях по контрактам на относительное улучшение, а не на фиксированных контракты на исполнение оговаривается заранее.
• Сделайте планирование действий непрерывным и всеобъемлющим процессом, а не ежегодным ограничительным мероприятием.
• Делайте ресурсы доступными по мере необходимости в соответствии с подотчетностью KPI, а не выделяйте заранее на основе годовых бюджетов.
• Динамически координируйте действия компании в соответствии с преобладающим потребительским спросом, а не в соответствии с заранее определенным годовым основным бюджетом.
• Основывайте средства контроля на эффективном управлении и на ряде относительных показателей эффективности, а не на фиксированных проверках годовых планов и бюджетов.

Лучшее составление бюджета: Улучшенное бюджетирование, также известное как расширенное бюджетирование, направлено на повышение эффективности традиционного подхода к бюджетированию, в основном за счет оптимизации бюджетных процессов за счет ориентации на рынок и оптимизации. Таким образом, лучшее бюджетирование направлено на более гибкую и менее ресурсозатратную структуру составления бюджета. Элементы проектирования лучшего подхода к составлению бюджета:^[15]

• координация через бюджеты: адаптировать координацию традиционного бюджетирования для увеличения сложности и динамики
• децентрализация: повышение гибкости бюджетного процесса за счет децентрализации полномочий
• сфокусированность и критичность: снизить уровень детализации бюджетов и тем самым увеличить скорость прогнозирования
• аналитическое планирование от базового уровня: больше не основывается на эффективных показателях предыдущего года
• ориентация стратегии: установить прочную связь со стратегическим планированием
• скользящие прогнозы: следите за изменяющимися рыночными условиями, не ограничивая планирование требованиями финансовой отчетности
• самоконтроль: сосредоточьтесь на существенность через самоконтроль соответствующего бюджета ответственного
• уменьшение дисфункциональных эффектов: избегайте дисфункциональных эффектов, таких как бюджетные буферы, не руководя людьми на основе бюджета
• более сильная поддержка процесса планирования с помощью соответствующих инструментов: достижение экономической эффективности с помощью приложений для планирования.

Помимо индивидуальных подходов, Дамиан Маркус Слебиода называет бюджетирование с нулевой базой и бюджетирование, основанное на деятельности, двумя примерами лучших подходов к составлению бюджета.^[16]

Кайдзен бюджетирование: Подход к составлению бюджета, который явно включает непрерывные улучшения в течение бюджетного периода в итоговые цифры бюджета.^[17]

Методология

В основе условного бюджетирования лежит множество идей из нескольких подходов к составлению бюджета, однако он уникален тем, как сочетает составление бюджета и анализ текущего состояния, а затем высвобождает расходы (в то время как другие подходы к бюджетированию сравнивают различия между фактическим и бюджетным). Бюджет становится процессом, в котором каждый должен согласовать вероятность дохода и приоритет расходов. Он больше не определяет определенный уровень расходов; скорее, это процесс, в котором организация должна согласовать, при каком доходе и уровне доходов высвободить какое количество расходов и ресурсов.

Подходы к составлению бюджета, которые послужили основой для условного бюджетирования, включают традиционное бюджетирование, бюджетирование с нулевой базой, улучшенное бюджетирование и не только бюджетирование. Основываясь на сильных сторонах этих подходов, условное бюджетирование позволяет избежать недостатков этих подходов для организаций или во времена нестабильных потоков доходов. Два основных преимущества:

1. Расходы закладываются в бюджет в соответствии с уровнем приоритета и в соответствии с доходом и денежным потоком. В текущем году расходы списываются только на основании соответствующих положительных доходов и кассовой ситуации.
2. В течение текущего года текущий анализ не объясняет отклонений, анализ скорее фокусируется на определении подходящего момента времени, когда необходимо списать условно заранее согласованные расходы.

Цель планирования

В то время как любой бюджетный подход направлен на продумывание различных будущих сценариев и соответствующих реакций компании в отношении мощностей и ресурсов, разные подходы устанавливают разные приоритеты в отношении других аспектов, например насколько гибко ресурсы должны быть адаптированы к меняющимся рыночным условиям или кто имеет право определять цели.

Одна из сильных сторон традиционного бюджетирования - интеграция с финансовой отчетностью. Хотя эта тесная связь также упоминается выше как недостаток, все организации по-прежнему сталкиваются с финансовой отчетностью (см. Также Финансовый отчет).^[18] Одним из преимуществ, вытекающих из этой тесной взаимосвязи, является то, что в финансовой отчетности, а также в традиционном составлении бюджета установлены процедуры того, как операционные показатели, касающиеся продаж и затрат (на всех уровнях, от департамента до группы), отражаются в Справка о доходах, а затем в сочетании с капитальными затратами и финансированием превращаются в Отчет о финансовом положении, Отчет об изменениях в капитале и о движении денежных средств. Учитывая растущее значение отчета о финансовом положении (финансовое положение компаний больше не зависит только от отчета о прибылях и убытках, финансирование и отчет о финансовом положении приобретают все большее значение), позволяя бюджету использовать существующие и установленные механизмы для в полный набор финансовых отчетов можно использовать как преимущество. Таким образом, это повторное использование существующих знаний относительно интерпретации и принятия решений на основе финансовой отчетности и Финансовый коэффициент (этот аспект относится к вышеупомянутому преимуществу общения).

Третья цель, помимо повторного использования существующего преимущества интегрированного финансовый анализ а на основе имеющихся знаний в области финансовой отчетности - постоянный анализ фактических данных по сравнению с бюджетом и принятие корректирующих мер при необходимости. В то время как другие подходы к составлению бюджета позволяют анализировать такие изменения после того, как они действительно произошли, условное бюджетирование стремится использовать более активный подход. Он высвобождает затраты только после достижения заранее определенного уровня дохода, который был совместно согласован как необходимый для списания затрат.

Планирование дохода

Как полагает Питер Друкер, доход является ключевым моментом для любого бизнеса: в компании есть только центры затрат, а единственный центр прибыли - это клиент, чей чек не вернулся.^[19] Однако оценка дохода - непростая задача, и для некоторых организаций, таких как НКО (Некоммерческая организация) в зависимости от количества посетителей или НПО (Не государственная организация) будучи зависимыми от пожертвований), или в определенное время, например, при изменении потребительских привычек (например, потребители избегают универмагов и обращаются к быстрая мода розничные торговцы), общественные ценности (компания считается замешанной в скандале, например, доход Shell в Германии упал на 50% во время кризиса Brent Spar^[20]), или во время экономических кризисов.

Основываясь на этом понимании колебаний доходов, условное бюджетирование требует от руководителей планирования доходов на следующих четырех этапах:

• гарантированный доход: доход, который вполне может быть достигнут даже при пессимистических сценариях. Этот доход является результатом обычных текущих операций и включает определенную сумму фиксированная цена и / или невозвратные издержки, то есть расходы, которые применяются независимо от уровня доходов от деятельности. Информация для этого этапа может быть получена из существующих заказов (но только неизменяемых, фиксированных заказов) или из предыдущих лет в сочетании с анализом рынка на бюджетный год.
• дополнительный доход: на этом этапе содержится любой дополнительный доход, который планируется получить за счет дополнительной деятельности, приносящей доход. Такая деятельность может включать специальные рекламные кампании, открытие новых мест, выход на новые рынки или проведение новой деятельности по сбору средств для НКО. Важно различать, какие из этих видов деятельности необходимы, чтобы оставаться в бизнесе (т.е.для получения гарантированного дохода в долгосрочной перспективе), а какие действительно приводят к дополнительному доходу в бюджетный период. Несколько похожих действий могут быть объединены в одно действие для простоты. Помимо планируемых доходов, дополнительные расходы по такой деятельности, включая прямые переменные затраты (смотрите также косвенные затраты) должны учитываться в бюджете как вычет из дохода.
• оптимистичный гарантированный доход: хотя гарантированный доход планируется пессимистично, на этом этапе описывается, какой доход можно реально ожидать от текущей деятельности (при условии, что результаты от реалистичных до несколько оптимистичных). Любые дополнительные прямые переменные затраты для этого более высокого уровня дохода должны вычитаться из оптимистичного гарантированного дохода. Поскольку все фиксированные и / или невозвратные затраты уже учтены на первом этапе, и, следовательно, этот оптимистичный гарантированный доход более высокого уровня вносит непосредственный вклад в валовую прибыль.
• оптимистичный дополнительный доход: хотя дополнительный доход планируется пессимистично, на этом этапе описывается, какой дополнительный доход можно реально ожидать от дополнительной деятельности, приносящей доход (при условии, что результаты от реалистичных до несколько оптимистичных). Любые дополнительные прямые переменные затраты для этого более высокого уровня дохода должны быть вычтены из оптимистичного дополнительного дохода. Поскольку все постоянные и / или невозвратные затраты уже учтены на втором этапе, и, следовательно, этот оптимистичный дополнительный доход более высокого уровня напрямую влияет на валовую прибыль.

Эти четыре этапа приводят к минимальный доход, состоящий из первого и второго этапов, а также максимальный доход, состоящий из всех четырех этапов. Затем эти два уровня дохода, минимальный и максимальный, будут сравниваться с запланированными расходами.

Планирование расходов

Для планирования расходов организация должна провести строгий анализ необходимости расходов. Затем расходы группируются в зависимости от того, насколько важна оплата соответствующих расходов для успеха и выживания организации. В то время как в большинстве случаев затраты могут оцениваться с учетом их важности для успеха компании, во время кризиса организация может быть вынуждена оценивать важность своих расходов в соответствии с выживаемостью или организацией. Четыре группы расходов:

• фиксированные расходы: эти расходы абсолютно необходимы, и их нельзя избежать никаким способом, если только серьезные последствия для организации не являются приемлемыми. Какие расходы организация может признать фиксированными, во многом зависит от ее текущей ситуации и может определяться контрактами и законодательством, особенно трудовым законодательством. Эти затраты включают прямые переменные затраты, связанные с гарантированным доходом.
• Расходы с приоритетом 1: такие расходы имеют высокий приоритет, они могут быть даже жизненно важными для долгосрочного выживания организации, но не для краткосрочного выживания. Приоритет 1 означает, что по мере поступления доходов и денежных средств в течение бюджетного периода эти расходы первыми расходуют прибыль и денежные средства. Дальнейшее обсуждение должно определить, должны ли эти расходы быть списаны сразу или могут применяться только частичные выплаты. Примеры этих затрат могут включать образование и накопление знаний для сервисной фирмы, разработку продукта или оптимизацию оборудования для производственной фирмы или дополнительные проекты, которые должны финансироваться для НКО.
• Расходы приоритета 2: такие расходы менее приоритетны, но все же важны для организации. Примеры могут включать исследования и разработки, приобретения или расширение рынка.
• Расходы приоритета 3: эта группа содержит все оставшиеся расходы. Это могут быть пожертвования на благотворительность, дополнительные выплаты сотрудникам, бонусы, восстановление, скидки в кафетерии или спонсорство (эти примеры могут не относиться к конкретной организации, где соответствующие виды деятельности являются ключевыми для краткосрочного выживания или краткосрочного успеха).

Эти четыре группы приводят к минимальные затраты, состоящий из постоянных расходов, и максимальные затраты, состоящий из всех четырех групп расходов.

Планирование наличных денег

На основании расчета денежного потока согласно о движении денежных средств, изменения в денежных средствах в основном возникают в результате:

• операционная деятельность: чистая прибыль до вычета износа, изменения оборотного капитала и изменения резервов
• инвестиционная деятельность: инвестиции и изъятия
• финансовая деятельность: операции с собственниками, а также получение и погашение ссуд или других форм финансирования

Планирование денежных средств сосредоточено на инвестициях и изъятии капиталовложений, так как все остальные показатели получены из других разделов планирования (доходы, расходы и финансирование). По причинам простоты и поскольку для большинства компаний изъятие инвестиций имеет лишь незначительное значение (за исключением случаев), сокращение инвестиций следует планировать только на одном этапе. Для инвестиций применяются те же этапы, что и при планировании расходов. Всего планирование кассовой наличности состоит из следующих пяти этапов:

• сокращение инвестиций: планирование денежных средств и прибыли от изъятия инвестиций (цена продажи по сравнению с балансовой стоимостью)
• инвестиции в основной капитал: инвестиции, которые имеют решающее значение для успеха и выживания организации.
• Инвестиции с приоритетом 1: инвестиции, которые должны быть высвобождены сразу после получения соответствующих денежных средств (и дохода для покрытия дополнительных амортизационных расходов). Как и в случае с расходами, необходимо принять решение, должны ли инвестиции с приоритетом 1 быть высвобождены полностью сразу или они могут быть частично высвобождены, поскольку ситуация с денежными средствами и доходами позволяет сделать это частично. Если применяется частичное высвобождение, необходимо принять дальнейшие решения по последовательности (имея 120 наличных денег, должны ли быть высвобождением одна большая инвестиция на 100 или две небольшие на 50?).
• Инвестиции приоритета 2: инвестиции менее критичны, но все же важны.
• Инвестиции с приоритетом 3: все оставшиеся инвестиции.

Эти пять этапов приводят к минимальные деньги, состоящий из изъятий и инвестиций в основной капитал, и максимум наличных, состоящий из всех пяти этапов.

Планирование финансирования

Планирование финансирования требует планирования всех финансовых позиций, которые влияют на требуемый уровень финансирования, включая кредиторская задолженность, задолженность на счетах, инвентарь, заем, обеспечение (бухгалтерский учет), и капитал (финансы). Поскольку эти позиции влияют друг на друга (например, дополнительные инвестиции могут финансироваться за счет различных соотношений ссуд и капитала), они должны планироваться динамически. Все эти цифры нужно планировать в два этапа:

• минимум: сумма / значение каждой цифры в случае минимального дохода, расходов и денежных средств.
• максимум: сумма / значение каждой цифры в случае максимальных доходов, расходов и денежных средств.

Предоставление дополнительных соотношений, например оборачиваемость товарных запасов, может помочь определить правильное значение для каждой цифры.

Планирование финансирования на минимальном и максимальном уровне предоставляет оставшиеся цифры для интеграции различных планов и принятия необходимых бюджетных решений.

Привязка планирования к бюджету

После того, как были предоставлены все необходимые детали, чтобы привести к минимальному и максимальному доходу, расходам, денежным средствам и финансированию, планы могут быть объединены в единый бюджет. Однако для этого сначала необходимо:

• предоставить последние оценки и вместе с тем фактический прогноз на текущий год: поскольку составление бюджета обычно происходит осенью (в случае, если финансовый год совпадает с финансовым годом), цифры, указывающие на ситуацию на конец текущего года, должны быть сначала предоставлены затем обеспечить правильный расчет, особенно для отчета о финансовом положении. Эти последние оценки критически важны, поскольку, если они неверны, бюджет может не подходить в качестве основы для принятия решения (например, если сумма имеющихся денежных средств окажется значительно ниже прогнозируемой суммы, инвестиции Приоритета 1 могут никогда не оказаться подходящими. будет выпущен в течение бюджетного периода).
• предоставить некоторые дополнительные коэффициенты, включая ставки амортизации, процентные ставки и налоговые ставки. Эти соотношения будут использоваться для выполнения соответствующих автоматических расчетов, например для автоматического расчета амортизационных отчислений по капитальным затратам. Эти расчеты особенно полезны, если позже будет предложено исключить расходы и капитальные затраты с приоритетом 1, 2 или 3, поскольку они позволяют автоматически рассчитать все последствия любого такого решения.

Итоговый бюджет показывает интегрированные минимальные и максимальные цифры. По крайней мере, минимальный бюджет должен быть положительным (т.е. минимальный доход и денежные средства покрывают фиксированные расходы и капитальные затраты). В идеале максимальный бюджет также должен быть положительным, т.е. при реалистично-оптимистичных предположениях доход покрывает все расходы и капитальные затраты. Если максимальный бюджет кажется достаточным, чтобы проинформировать соответствующих людей о том, что ресурсы приоритета 3 могут никогда не высвобождаться в течение бюджетного периода и, следовательно, они могут быть исключены из плана. В качестве альтернативы могут быть запланированы дополнительные меры по получению дохода или сбор средств, чтобы обеспечить достаточно положительную ситуацию с доходами и денежными средствами, чтобы, возможно, также покрыть расходы и капитальные затраты Приоритета 3. И это обсуждения приоритетов ресурсов, которые бюджет намерен поддержать, чтобы затем согласовать фокус на соответствующий период, и, таким образом, имея возможность установить другой фокус на следующий период (например, инвестировать в людей в первый год, а затем год инвестирую в технику).

Такие итерации несут риск того, что одна дополнительная мера, приносящая доход, будет добавляться за другой, что может снизить общую эффективность каждой меры. Другие возможные нарушения структуры бюджета включают повышение уровня оптимистичных доходов. Хотя такие нарушения представляют собой реальный риск, задача руководства - направить дискуссии в правильное русло. Подход с условным бюджетом может обеспечить поддерживающие коэффициенты для перекрестной проверки и сравнения (например, выручка от продавца, если увеличение слишком оптимистичных уровней дохода может быть оценено слишком высоко).

Обзор бюджета: анализ условий

Первым шагом анализа фактических результатов с бюджетом является ввод эффективных показателей за предыдущий год (прогноз на момент составления бюджета). Если эффективные цифры слишком сильно расходятся с прогнозными цифрами, бюджет может быть недостижимым (например, наличные деньги слишком малы даже для инвестиций в основной капитал). Затем добавляются цифры текущего года по той же структуре, что и бюджет (четыре этапа для доходов, четыре этапа для расходов и пять этапов для денежных средств).

Основываясь на фактической ситуации с доходами и денежными средствами, можно обсудить оценку расходов и инвестиций приоритета 1, 2 или 3. Следовательно, организации не нужно придерживаться одного из сценариев или альтернатив, которые она приняла решение несколько месяцев назад, скорее, организация понимает, каков текущий доход и ситуация с денежными средствами, какой дополнительный доход можно ожидать и каковы последствия освобождение очередной пачки затрат и вложений. Таким образом, обсуждение переходит от анализа отклонений и, возможно, объяснения того, почему фактические данные не совпадают с бюджетом, обсуждение более дальновидное, с упором на то, насколько должны увеличиться доходы и денежные средства, прежде чем будут начислены дополнительные расходы, и как можно добиться такого увеличения.

Хотя условное бюджетирование может помочь организации относительно того, являются ли доходы и денежные средства мясными, так что освобождение следующего пакета расходов и инвестиций будет экономичным, организациям все еще предстоит решить детали такого релиза:

• должны ли быть списаны сразу все расходы одного пакета (все расходы и все вложения)? Если да, то что происходит с «оставшимся» доходом и денежными средствами в конце периода, переносятся ли они на следующий период (чтобы в следующем периоде уже можно было деблокировать расходы и инвестиции с приоритетом 1)?
• может разрешить независимое высвобождение определенных расходов и инвестиций (т.е. имеют ли разные статьи в группе приоритета 1 разные приоритеты?)
• если определенные расходы и инвестиции списываются независимо, как решить, какие из них должны быть списаны (если имеется доход 120, следует ли отпустить один большой расход по 100 или два небольших по 50 каждый)? Могут ли такие решения быть другими в начале периода, чем в конце?

В то время как традиционные бюджеты отвечают на такие вопросы заранее, организации, использующие условное бюджетирование, могут сталкиваться с такими вопросами несколько раз в течение бюджетного периода. Ответить на эти вопросы может быть сложно, так как расходы в одной связке могут иметь очень разный характер, например Расходы по приоритету 2 могут включать индивидуальное обучение персонала, а также обновление пакета офисного программного обеспечения до текущей версии. Хотя обновление программного обеспечения требует, чтобы все установки были обновлены одновременно (в противном случае неоднородная среда может привести к еще более высоким затратам), выбор сотрудников, которым разрешено посещать обучение, должен быть согласован с подходами к лидерству, мотивации и компенсации.

Примеры

Условное бюджетирование успешно применяется на Фонд Зеленая Эфиопия, неправительственная организация, поддерживающая проекты в области сельского хозяйства и облесения в сельских районах Эфиопии. Любые расходы по проекту четко привязаны к соответствующему доходу. Условное бюджетирование позволило организации успешно реализовать проекты в интересах сельских фермеров в Эфиопии и позволило организации плавно вырасти в 5 раз в течение 10 лет, не усложняя бюджетирование и измерение финансовых показателей. Вместо этого ресурсы использовались для выполнения проектов, управления производительностью и, таким образом, сосредоточились на доходах и росте, а не на управлении затратами и расходами.

Смотрите также

• Бюджет
• Бюджет с нулевой базой
• BBRT.org - Круглый стол "Помимо бюджета"

Рекомендации