WikiDer > Склонность к мышлению

Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста помоги Улучши это или обсудите эти вопросы на страница обсуждения. (Узнайте, как и когда удалить эти сообщения-шаблоны) Эта статья может потребоваться переписан соответствовать требованиям Википедии стандарты качества. Вы можете помочь. В страница обсуждения может содержать предложения. (Январь 2020) эта статья написано как личное размышление, личное эссе или аргументированное эссе который излагает личные чувства редактора Википедии или представляет оригинальный аргумент по теме. Пожалуйста помогите улучшить это переписав его в энциклопедический стиль. (Январь 2020) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) эта статья в значительной степени или полностью полагается на один источник. Соответствующее обсуждение можно найти на страница обсуждения. Пожалуйста помоги улучшить эту статью путем введения цитаты к дополнительным источникам. Найдите источники: "Склонность к мышлению" – Новости · газеты · книги · ученый · JSTOR (Январь 2020) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Склонность к мышлению - это бизнес-методология, цель которой - по-новому взглянуть на то, как организовать человеческую деятельность, чтобы приносить больше пользы обществу и ценности для людей, одновременно устраняя потери. Термин «бережливое мышление» был придуман Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс^[1] чтобы уловить суть их глубокого изучения легендарных Производственная система Toyota.^[2] Бережливое мышление - это способ думать о деятельности и видеть потери, непреднамеренно произведенные в результате организации процесса. В нем используются концепции:

1. Ценность
2. Потоки создания ценности
3. поток

Целью бережливого мышления является создание экономичного предприятия, которое поддерживает рост, согласовывая удовлетворенность клиентов с удовлетворенностью сотрудников, и которое предлагает инновационные продукты или услуги с прибылью, минимизируя ненужные перерасходы для клиентов, поставщиков и окружающей среды. Основная идея бережливого мышления заключается в том, что если вы научите каждого человека определять потраченное впустую время и усилия в своей работе и лучше работать вместе для улучшения процессов за счет устранения таких потерь, полученное в результате предприятие будет приносить больше пользы с меньшими затратами, одновременно развивая навыки каждого сотрудника. уверенность, компетентность и умение работать с другими.

Идея бережливого мышления приобрела популярность в мире бизнеса и развивалась в двух разных направлениях:

1. Сторонники рационального мышления, которые продолжают стремиться понять, как добиться динамической выгоды, а не статической эффективности. Для этой группы мыслителей бережливое мышление постоянно развивается, поскольку они стремятся лучше понять возможности пути, открываемые Toyota, и осознали тот факт, что целью постоянного улучшения является постоянное совершенствование. Бережливое мышление как таковое - это движение практиков и писателей, которые экспериментируют и учатся в различных отраслях и условиях, чтобы рационально думать о любой новой деятельности.
2. Адепты бережливого производства, которые интерпретировали термин «бережливое производство» как форму операционного превосходства и обратились к программам компании, направленным на сокращение затрат на процессы. Бережливые действия используются для улучшения процессов, не подвергая сомнению основополагающее мышление, с мощными низко висящими плодами, но с небольшой надеждой на преобразование предприятия в целом. Этот подход «корпоративного бережливого производства» в корне противоречит идеалам бережливого мышления, но был принят большим количеством крупных предприятий, стремящихся сократить свои расходы, не подвергая сомнению свои фундаментальные управленческие предположения.

Обзор

Бережливое мышление родилось из изучения роста Toyota Motor Company от обанкротившегося японского автопроизводителя в начале 1950-х годов до современного мирового игрока. На каждом этапе своего расширения Toyota оставалась загадкой, завоевывая новые рынки с продуктами, которые считались относительно непривлекательными, и с систематически более низкими затратами, не следуя никаким обычным требованиям руководства. Изучая компанию из первых уст, выяснилось, что у нее есть уникальная группа старейшин (сенсей) и координаторов (тренеров из Японии), призванных помогать менеджерам мыслить по-другому. В отличие от любой другой крупной компании, ToyotaОбучение в годы его становления было сосредоточено на развитии у людей способностей к рассуждению, а не на принуждении их к использованию специализированных систем.

Эти «сенсеи», или мастера бережливого мышления, побуждали линейных менеджеров по-другому взглянуть на свою работу, сосредоточив внимание на:

1. Рабочее место: Идти и лично увидеть условия работы на практике, прямо сейчас, и узнать факты для себя, а не полагаться на отчеты и заседания совета директоров. Рабочее место - это также место, где реальные люди приносят реальную пользу, а возможность увидеть - это знак уважения и возможность поддержать сотрудников, чтобы они повышали ценность своих идей и инициатив, а не просто создавали ценность посредством предписанной работы. Революцию в управлении, вызванную бережливым мышлением, можно резюмировать, описывая рабочие места в терминах Работа = Работа + Кайдзен
2. Ценность за счет встроенного качества: Понимание того, что удовлетворенность клиентов имеет первостепенное значение и является неотъемлемой частью процесса предприятия, от создания удовлетворительных функций (таких как душевное спокойствие) до правильного повышения качества на каждом этапе производства. Встроенное качество означает, что нужно останавливаться на каждой сомнительной части и обучать себя и других не передавать дефектную работу, не выполнять дефектную работу и не принимать дефектную работу, останавливая процесс и немедленно реагируя, когда что-то пойдет не так.
3. Потоки создания ценности через понимание "такт "время: Рассчитав отношение времени открытого производства к усредненному потребительскому спросу, можно получить четкое представление о мощности, необходимой для обеспечения постоянного потока продукции. Этот ритм «такта», будь то минута для автомобилей, два месяца для программных проектов или два года для новой книги, приводит к созданию стабильных потоков создания ценности, в которых стабильные команды работают над стабильным набором продуктов со стабильным оборудованием, а не оптимизируют использование конкретные машины или процессы. Тактовое мышление приводит к совершенно иному рассуждению о производительности, чем традиционный расчет затрат, и является ключом к гораздо более экономным процессам.
4. Поток за счет уменьшения размера партии: Любой традиционный бизнес, будь то производство или услуги, привязан к пакетной обработке. Идея состоит в том, что как только работа будет организована в одну сторону, нам лучше приступить к работе и быстро выполнить как можно больше частей работы, чтобы снизить удельную стоимость. Бережливое мышление смотрит на это по-другому, пытаясь оптимизировать поток работы, чтобы удовлетворить реальный спрос сейчас, а не воображаемый спрос в следующем месяце. Усердно работая над сокращением времени и трудностей, связанных с переналадкой, можно приблизиться к идеалу бережливого мышления - потока единичных изделий. При этом резко снижаются общие затраты на бизнес за счет устранения необходимости в складских помещениях, транспортных средствах, системах, использовании субподрядчиков и т. Д.
5. Потяните, чтобы визуализировать время такта в потоке: извлечение работы из апстрима во время такта с помощью визуальных устройств, таких как карты Канбан, является важным элементом, который позволяет экономным мыслителям в любое время визуализировать разрыв между идеальным и реальным на рабочем месте. Тяга - это то, что создает творческое напряжение на рабочем месте, приближаясь к единичной работе и выделяя проблемы по одной по мере их возникновения, чтобы сложные ситуации можно было разрешить по частям. Притягивание - это основная техника «бережливого производства» компании, и, в общем, без тяги не может быть бережливого мышления.
6. В поисках совершенства через кайдзен: Старый сенсей учил, что цель бережливого мышления заключается не в применении инструментов бережливого производства в каждом процессе, а в развитии духа кайдзен в каждом сотруднике. Совершенство достигается не за счет более совершенных, более умных систем или самостоятельных героев, а через стремление улучшать вещи вместе, шаг за шагом. Кайдзен буквально означает перемены к лучшему, а дух Кайдзен - это стремление каждый день и везде искать 100% улучшений от всех, а не один стопроцентный скачок вперед. Практика кайдзен - это то, что закрепляет глубокое бережливое мышление в умах людей и, в конечном итоге, приводит к полной трансформации. Практика кайдзен вместе формирует уверенность в себе и коллективную уверенность в том, что мы можем противостоять нашим более серьезным вызовам и вместе решать наши проблемы.

Практики бережливого мышления

Опыт показывает, что внедрение бережливого мышления требует отказа от глубоко укоренившихся стандартных рутинных управленческих мыслей, а это никогда не бывает легко. Неудивительно, что есть три основных способа внедрения бережливого мышления:

1. "Ага!" моменты, когда вы видите, как кто-то ведет себя поразительно, или когда у него возникает новая идея, читая книгу, посещая рабочее место или будучи избитым по голове старым сенсеем. Ага! моменты сильны, но, к сожалению, редки, и для их наступления нужны правильные условия.
2. Повседневная практика за счет ежедневного использования «бережливых» практик. Эти практики в основном исходят от Toyota и по сути представляют собой упражнения «думай руками». Их цель не во внедрении новых процессов (как они слишком часто интерпретируются), а в практических действиях, которые заставят человека взглянуть на ситуацию по-другому и появятся новые идеи по этому поводу - принять более рациональный образ мышления.
3. Присоединяйтесь к группам самообучения по бережливому производству, практикуя кайдзен с другими и определяя, каким ролевым образцам хотелось бы следовать. Сообщество бережливого производства сегодня - это сильное поколение, и у него есть много отличных примеров, которые можно предложить любому ученику, как новичку, так и опытному. Визиты на работу опытных мыслителей бережливого производства остаются одним из наиболее эффективных способов понять их смысл.

Согласно традиции бережливого мышления, учитель должен не объяснять, а демонстрировать - ответственность за обучение полностью лежит на учащемся. Тем не менее, чтобы создать надлежащие условия для обучения, традиция бережливого производства переняла ряд практик из собственной кривой обучения Toyota. Целью этих практик является не улучшение процессов как таковых, а создание среды для обучающих и обучаемых моментов.

1. Кайдзен мероприятия: Будь то кросс-функциональные семинары, кружки по качеству команды, индивидуальные предложения и многие другие упражнения, кайдзен-упражнения - это запланированные моменты для улучшения работы в течение обычного рабочего дня. Суть кайдзен в том, что улучшение - это нормальная часть работы, а не то, что нужно делать, «когда остается время после того, как вы сделали все остальное». Кайдзен составляется, планируется и контролируется учителем, который следит за тем, чтобы план Деминга строго выполнялся.
2. Канбан: Канбан - это основополагающая практика бережливого мышления (производственная система Toyota сначала была известна как система Канбан). У любого процесса будет другой результат. Например, в настоящее время писатель будет выпускать книги, программные выступления, сообщения в блогах, твиты и отвечать на электронные письма. Вопрос в том, в настоящее время прямо сейчас, как человек, использующий процесс, может знать, делают ли они то, что необходимо для клиентов прямо сейчас, или работают ли они заранее над чем-то не таким важным и отстают в чем-то критическом. В управлении проектами это создает сегменты впереди и сегменты поздно, а также панику в конце проекта. При производстве это создает целые склады запасов, чтобы компенсировать неспособность производить прямо сейчас то, что необходимо. Канбан - это простой метод с использованием карточек или заметок для визуализации «выровненной» (т.е. усредненной во избежание пиков и спадов) активности в процессе. Писатель начнет новую книгу, когда она ее доставит. Когда придет время, она побеспокоится о новой конференции. Она будет писать новый пост в блоге в постоянном ритме, а не публиковать сразу пять, потом один и так далее. На производстве карты Kanban гарантируют, что сотрудники работают над тем, что необходимо прямо сейчас, и не перепроизводят детали, которые затем останутся в запасах, а другие будут недоступны. Канбан - это основная практика выявления всех несоответствий между сегодняшней деятельностью и поведением рынка. Канбан учит бережливому мышлению, постоянно подвергая сомнению предположения о поведении рынка и нашей собственной гибкости.
3. Автономия: В любой современной обстановке каждый использует машины или программное обеспечение для выполнения любой работы. Тем не менее, эта автоматизированная работа по-прежнему требует правильных человеческих суждений. В результате многие машины нельзя оставлять для работы в покое, потому что они могут выйти из строя, если кто-то не будет смотреть за ними все время. Автономность - это практика постепенной передачи человеческого суждения системе, чтобы она самостоятельно отслеживала, останавливала и вызывала человека, когда чувствует, что что-то пошло не так, точно так же, как настольный компьютер сигнализирует о вирусном предупреждении, если чувствует, что подвергся атаке. Автономность необходима для отделения людей от машин, чтобы люди не выполняли машинную работу, и наоборот. Автоматизация учит бережливому мышлению, открывая новые способы проектирования более легких и интеллектуальных машин с меньшими капитальными затратами.
4. Андон: Вызов, когда что-то не в порядке, и визуализация этого вызова на центральном пульте, чтобы помощь могла прийти быстро. Бережливое мышление - это совместное мышление, и ни один сотрудник не должен оставаться наедине с проблемой. Andon - это критически важная система, позволяющая обучать сотрудников деталям их работы в рамках их собственных операций. Андон учит бережливому мышлению, подчеркивая непосредственные препятствия на пути к цели бережливого производства - нулевого дефекта на каждом этапе процесса в любое время. С помощью andon можно лучше подумать об обучении людей и улучшении условий их работы, чтобы избавиться от всех трудностей.
5. SMED: Первоначально известный как одноминутная замена штампа (смена инструмента менее чем за 10 минут), SMED - это ключевая практика бережливого мышления, позволяющая сосредоточиться непосредственно на гибкости. Гибкость является центральным элементом потока и всегда является проблемой даже для инженеров - насколько гибкими мы можем переходить от одной темы к другой? Гибкость - это не постоянное изменение всего, а возможность быстро переключаться с одного известного занятия на другое. SMED учит бережливому мышлению в постоянном стремлении к повышению гибкости до тех пор, пока не будет достигнута истинная поточка единичных изделий в правильной последовательности, чтобы отвечать мгновенным требованиям клиентов.
6. Стандартизированная работа: Бережливое мышление - это поиск наиболее плавного потока в любой работе, чтобы видеть проблемы одну за другой и решать их одну за другой, тем самым улучшая как поток работы, так и автономию человека. Стандартизированная работа - это графическое описание этого плавного потока работы во время такта с нулевым или одним незавершенным процессом и четким расположением всего и шагов. Также четко обозначены сложные моменты качества, чтобы убедиться, что человек сначала визуализирует, что важно для клиента, как отличить ОК от плохого на каждом шаге и должен уверенно переходить от одного шага к другому. Стандартизированная работа учит бережливому мышлению, визуализируя все препятствия для бесперебойной работы, с которыми сталкивается каждый человек, и выделяя темы для кайдзен.
7. Визуализация: Большинство методов бережливого мышления связаны с визуализацией в той или иной форме, чтобы мы могли вместе видеть, знать вместе и, таким образом, вместе учиться. Визуальный контроль является важным триггером для творческого решения проблем, поскольку все могут видеть разрыв между тем, что было запланировано, и тем, что произошло на самом деле, и могут искать как немедленные контрмеры, так и основные причины. Визуализация учит бережливому мышлению, побуждая людей работать вместе над своими проблемами и развивать свою ответственность за достижение целей без перегрузки.

Споры

Существует два противоречия вокруг слова «бережливое производство»: одно касается имиджа бережливого производства среди широкой публики, а другое - внутри самого бережливого движения.

Lean неоднократно обвиняли в том, что он является разновидностью турбонаддува. Тейлоризм, предвестник давления производительности, наносящий ущерб здоровью сотрудников и автономии на работе. К сожалению, некоторые программы компаний, называющие себя «бережливыми», действительно оказали серьезное негативное влияние на бизнес и рабочие отношения. Эта проблема возникает, когда руководители высшего звена не стремятся принять бережливое мышление, а вместо этого делегируют внешним консультантам или внутренней команде специалистов работу по «бережливому производству». Бережливое мышление очень четко заявляет, что оно стремится к сокращению затрат - выявлению политических истоков ненужных затрат и устранению их причины - а не к сокращению затрат - вынуждая людей работать в рамках сокращенных бюджетов и ухудшенных условий, чтобы добиться преимущества в расходах по очереди. В этом нет сомнений, но для многих менеджеров последний вариант гораздо более целесообразен, чем первый, и его легко назвать «бережливой» программой сокращения затрат. Тем не менее, это не так, и любой подход, не имеющий явной цели по развитию бережливого мышления у каждого сотрудника, не следует рассматривать как «бережливое».

Второй продолжающийся спор внутри самого бережливого сообщества касается того, насколько внимательно мыслители бережливого производства должны следовать практике Toyota. Это сложный вопрос, потому что, с одной стороны, Toyota является изобретателем бережливого производства и значительно опережает как по знаниям, так и по опыту, но, с другой стороны, почему методы, изобретенные японским автопроизводителем, могут применяться где-либо еще? Фактически, эти дебаты основываются на предположении, что Toyota - монолитная компания с единой унифицированной практикой. На самом деле Toyota значительно изменилась по сравнению с корнями 1970-х годов и теперь является глобальной компанией с сотнями сайтов на всех континентах - нет двух одинаковых сайтов, и, хотя действуют схожие принципы, местные методы значительно различаются от сайта к сайту. Никто не выходит из любого разговора полностью неизменным, и, например, в разговоре с GE человек возвращается в соответствии с GE, как при разговоре с Toyota, человек возвращается, так сказать, в стиле Toyota. Таким образом, эти дебаты жизненно важны для бережливого движения, поскольку противопоставление практик Toyota, которые существуют здесь и там, с другими средами, является отправной точкой бережливого мышления. В этом отношении: «Насколько похожим на мышление Toyota должно быть бережливое мышление?» - это вопрос без ответа, заслуживающий постоянного рассмотрения в каждом конкретном случае.

Это прежде всего люди

Эти споры в основном возникают вокруг радикальных организационных инноваций, предлагаемых бережливым мышлением: ставить людей на первое место, а не системы. В этом бережливое мышление заметно отличается от основного менеджмента:

1. Индивидуальные клиенты, а не сегменты рынка: не отрицая необходимости мыслить категориями сегментов, бережливое мышление предполагает серьезное отношение к каждой отдельной жалобе клиентов и мнению о продукте или услуге как факте. Способность обслуживать каждого клиента в отдельности ограничена только гибкостью процесса компании, и бережливое мышление заключается в поиске способа достичь идеала обслуживания предпочтений каждого человека.
2. Учить сотрудников тому, как учиться, а не говорить им, что делать: цель бережливого мышления - развить у каждого человека автономию в решении проблем, поддерживая их в их деятельности по постоянному совершенствованию. Это радикальный отход от тейлоризма, когда группа специалистов разработает «единственный лучший способ», а линейному руководству будет поручено обеспечить его соблюдение. В отличие от этого, менеджеров учат бережливому мышлению, чтобы они помогали своим непосредственным подчиненным мыслить бережливым образом и уменьшать перегрузку, ненужные вариации и потери деятельности за счет более тесного сотрудничества со своими командами и за пределами функциональных границ.

Бережливое мышление на высшем уровне создает более экономичные предприятия, потому что продажи увеличиваются за счет удовлетворенности клиентов более качественными продуктами или услугами, потому что улучшаются денежные средства, поскольку гибкость снижает потребность в запасах или незавершенных делах, потому что затраты снижаются за счет определения дорогостоящих политик, которые создают потери на уровне добавления стоимости и потому, что капитальные затраты меньше необходимы, поскольку люди сами изобретают более умные и экономичные процессы для непрерывного выполнения работы в такт без потерь.

Худой и зеленый

Важность бережливого мышления выходит далеко за рамки повышения прибыльности бизнеса. В своей основополагающей книге «Естественный капитализм» авторы Пол Хокен, Эмори Ловинс и Л. Хантер Ловинс прямо ссылаются на бережливое мышление как на способ поддержания роста без такого большого побочного ущерба для окружающей среды. Действительно, подход бережливого мышления, направленный на устранение потерь в виде мури (перегрузка), мура (неравномерность) и муда (ненужного использования ресурсов), является проверенным практическим способом решения сложных проблем по частям с помощью конкретных действий. Действительно, промышленные объекты Toyota хорошо известны своими усилиями по обеспечению устойчивого развития и значительно опережают цель «нулевого захоронения мусора» - все отходы перерабатываются на месте. Практика бережливого мышления предлагает радикально новый способ взглянуть на производство традиционных товаров и услуг, чтобы узнать, как сохранить те же преимущества с гораздо меньшими затратами в финансовом и экологическом отношении.

Смотрите также

• Двухтактная стратегия

Рекомендации