WikiDer > Выравнивание производства

Production leveling

Выравнивание производства, также известен как сглаживание производства или - по его японскому оригинальному термину - Heijunka (平 準 化),[1] это метод уменьшения мура (неровность), что, в свою очередь, уменьшает муда (трата). Это было жизненно важно для повышения эффективности производства в Производственная система Toyota и бережливого производства. Цель состоит в том, чтобы производить промежуточные товары с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая переработка также могла осуществляться с постоянной и предсказуемой скоростью.

Там, где спрос постоянен, выровнять производство легко, но там, где потребительский спрос колеблется, используются два подхода: 1) выравнивание спроса и 2) выравнивание производства за счет гибкости производства.

Чтобы предотвратить колебания производства, даже в сторонних филиалах, важно минимизировать колебания на линии окончательной сборки. Конечная сборочная линия Toyota никогда не собирает одну и ту же модель автомобиля партиями. Вместо этого они выравнивают производство, собирая смесь моделей в каждой партии.[2] и партии делаются как можно меньше.

Выравнивание производства по объему или по типу продукта или по ассортименту

Выравнивание производства может относиться к выравниванию по объему или выравниванию по типу продукта или смеси, хотя они тесно связаны.

Выравнивание по объему

Если на семейство продуктов, использующих один и тот же производственный процесс, существует спрос, который колеблется от 800 до 1200 единиц, то может показаться хорошей идеей произвести заказанное количество. Тойота считает, что производственные системы с разной требуемой мощностью страдают от мура и Мури с пропускной способностью «принудительно» в некоторые периоды. Таким образом, их подход состоит в том, чтобы производить в соответствии с долгосрочным средним спросом и поддерживать запасы, пропорциональные изменчивости спроса, стабильности производственного процесса и частоте поставок. Таким образом, для нашего случая 800–1200 единиц, если бы производственный процесс был на 100% надежным, а поставки осуществлялись бы один раз в неделю, то производство было бы с минимальным стандартным запасом в 200 единиц в начале недели и 1200 в момент отгрузки. Преимущество наличия такого инвентаря состоит в том, что он может сгладить производство по всему предприятию и, следовательно, сократить производственные запасы и упростить операции, что снижает затраты.

Выравнивание по продукту

Большинство потоков создания ценности производят смесь продуктов и, следовательно, сталкиваются с выбором производственной смеси и последовательности. Именно здесь обсуждаются экономичные объемы заказа происходят и над ними доминируют переход раз и инвентарь, который для этого требуется. Подход Toyota привел к другой дискуссии, в которой он сократил время и стоимость переналадки, так что все меньшие и меньшие партии не были чрезмерными, а потеря производственного времени и затраты на качество не были значительными. Это означало, что спрос на компоненты может быть выровнен для последующих подпроцессов, и, следовательно, время выполнения заказа и общие запасы сократились по всему потоку создания ценности. Чтобы упростить выравнивание продуктов с разным уровнем спроса, визуальное планирование доска известна как коробка хейдзунка часто используется для достижения эффективности стиля хейдзунка. Другой выравнивание производства методы, основанные на этом мышлении, также были разработаны. После того, как выравнивание по продукту достигнуто, есть еще один этап выравнивания: "Просто в последовательности«где выравнивание происходит на самом низком уровне производства продукции.

Использование выравнивания производства, а также более широкого Бережливое производство методы помогли Toyota значительно сократить время производства автомобилей, а также уровень запасов в 1980-е годы.

Реализация

Даже Toyota не достигла финальной стадии в этом путешествии, когда единичные потоки проходят через все свои процессы; действительно, они рекомендуют следовать своему пути, а не пытаться перейти на промежуточный этап. Причина, по которой Toyota выступает за это, заключается в том, что каждый этап производства сопровождается корректировками и адаптациями для вспомогательных услуг для производства; если этим услугам не будут предоставлены эти меры адаптации, могут возникнуть серьезные проблемы.

  1. Реализуйте зеленый поток / красный поток или фиксированную последовательность, фиксированный объем установить критерии входа и выхода для продуктов из этих потоков и установить поддерживающие дисциплины в службах поддержки. Установленный цикл будет производить каждый продукт каждый цикл (EPEC). Это особая форма Фиксированное повторяющееся расписание. Продукты Green Stream - это продукты с предсказуемым спросом, продукты Red Stream - это продукты с непредсказуемым спросом с высокой стоимостью.
  2. Более быстрая фиксированная последовательность с фиксированным объемом сохраняйте потоки такими же, но используйте уже установившееся знакомство с потоками, чтобы максимизировать обучение и повысить скорость производства (экономия на повторении). Это позволит сократить цикл EPEC, так что теперь завод будет производить каждый продукт каждые 2 недели вместо месяца, а затем повторять каждую неделю. Это также может потребовать ускорения работы служб поддержки.
  3. Фиксированная последовательность с нефиксированным объемом сохраните последовательность потоков такой же, но теперь постепенно позволяйте фактическим продажам влиять на объемы в этих последовательностях. Это влияет на входящие компоненты, а также на службы поддержки. Это более обобщенная форма Фиксированное повторяющееся расписание.
  4. Нефиксированная последовательность с фиксированным объемом последовательности потоков и EPEC теперь можно постепенно изменять, но переходить к небольшим фиксированным размерам пакетов, чтобы сделать это более управляемым.
  5. Нефиксированная последовательность с нефиксированным объемом наконец, переходите к истинному потоку штучных изделий и вытягивайте, уменьшая размеры партий, пока они не достигнут единицы.

Выравнивание спроса

Выравнивание спроса представляет собой преднамеренное влияние на сам спрос или процессы спроса с целью создания более предсказуемой модели потребительского спроса. Некоторые из них - это манипулирование товарным предложением, некоторые - влияние на процесс заказа, а некоторые - раскрытие увеличение спроса индуцированная изменчивость схем упорядочивания. Выравнивание спроса не включает действия, направленные на расчистку существующих запасов.

Исторически выравнивание спроса развивалось как подмножество выравнивания производства, и к нему подходили разными способами:

  • Первый подход к выравниванию спроса предполагает тщательное управление воронкой продаж. Для этого метода управления спросом поучительно взглянуть на Toyota на ее внутреннем рынке, в Японии. Команды продаж Toyota продают автомобили «от двери до двери», тем самым выстраивая профиль клиентов и устанавливая отношения с ними. Процесс продаж отличается низкой интенсивностью, но включает в себя тест-драйвы, финансирование, страхование и сделки trade-in.[3] Сама продажа осуществляется по специальному заказу у их представителя. Это означает, что заказы можно достаточно точно прогнозировать с точки зрения количества автомобилей заранее. Более подробная информация о конкретном автомобиле может стать известна только при заказе. Однако заказ часто предназначен для доставки в будущем, поэтому эти детали обычно можно запланировать до сборки. Поскольку покупатель получает именно тот автомобиль, который ему нужен, переговоры о цене сводятся к минимуму, так как тот факт, что сборка производится под заказ, устраняет стимул производителя или его агента к скидкам с существующих запасов. Цель этой системы - максимизировать доход от клиента в долгосрочной перспективе. Это приводит к тому, что отдел продаж решает различные вопросы послепродажного обслуживания в течение длительного периода времени, чтобы поддерживать лояльность клиентов и отношения, которые позволят продать следующий автомобиль. В перерывах между покупками отдел продаж остается на связи по всем вопросам, касающимся удовлетворенности клиентов своими автомобилями, включая отзывы о дизайне продукта при изменении предпочтений покупателей на рынке. На японском рынке нет сезонных, рекламных или других всплесков спроса, характерных для западных автомобильных рынков. Для обоих рынков обсуждается, вызвано ли это поведением производителей или поведение производителей является логическим ответом на него.
  • Второй подход к выравниванию спроса заключается в глубоком понимании систем, используемых для заказа товаров розничными продавцами и другими продавцами у производителей. Даже где это цепочка поставок очень прост: покупатель-продавец-производитель, обычно заказы основываются на какой-либо форме количество экономичного заказа (EOQ) расчет, который объединяет фактический потребительский спрос за определенный период. Это агрегирование и другие умные вычисления, которые могут быть задействованы, часто скрывают тот факт, что фактический спрос на продукт близок к неизменному, а на продукты большого объема - очень близок к неизменному. Эффект пульсации спроса создается процессом заказа, и чем он сложнее, тем сильнее этот эффект. Использование ЭПОС Фактические данные о продажах могут очень четко показать этот эффект.
  • Третий подход к управлению спросом - держать готовую продукцию или почти готовую продукцию на складе, чтобы действовать в качестве буфера и, таким образом, изолировать производственные мощности от реального спроса. Этот подход широко используется сегодня, но его слабость становится все более очевидной по мере того, как растет спрос на продукцию. Стоимость изготовления, хранения, управления и защиты запасов готовой продукции может быть чрезмерно высокой в ​​зависимости от ассортимента продукции и уровней изменчивости спроса. Обычно это означает, что на самом деле, пока хранятся запасы, их недостаточно для достижения заявленных целей, и поэтому наряду с неудовлетворенными продажами (сниженная цена) возникает недовольство клиентов, чтобы устранить уровни запасов, которые считаются слишком высокими.

Реализация

Если допустить, что большая часть изменчивости спроса на продукцию большого объема может быть в значительной степени вызвана артефактами процесса продаж и заказа, тогда можно попытаться провести анализ и выравнивание.

Использование длительной задержки каналы поставок сокращение производственных затрат часто означает, что производственные заказы размещаются задолго до того, как можно будет реалистично оценить потребительский спрос. Значительно более позднее получение прогнозируемых объемов спроса на продукцию делает выравнивание спроса неактуальным, поскольку теперь проблема перешла на утилизацию по наиболее выгодной цене из возможных продуктов, которые уже созданы и, возможно, оплачены. Выравнивание спроса оказалось возможным только в том случае, если время сборки было относительно низким, а производство стало относительно надежным и гибким. Примерами таких цепочек являются быстрые воздушные цепочки поставок (например, Apple iPod) или прямые продажи клиентам через веб-сайты, допускающие позднюю настройку (например, NIKEiD обувь на заказ) или местного производства (например, Тимбук2 таможенные курьерские сумки).

Там, где фактическое время сборки и доставки можно привести к тому же масштабу, что и временные горизонты клиента, тогда усилия по изменению импульсных покупок и их определенному планированию могут оказаться успешными. В этом случае надежное и гибкое производство будет означать, что низкие уровни запасов (если таковые имеются) не мешают удовлетворению запросов потребителей и что стимулы к продаже произведенного товара будут устранены.

Если спрос следует предсказуемой модели, например фиксированные, то можно согласовать регулярные поставки в постоянных количествах с игнорированием отклонений в фактическом спросе, если они не превышают некоторый согласованный пороговый уровень. Если это не может быть согласовано, его можно смоделировать, и выгоды, полученные от частые поставки и расположение на рынке.

Прогнозируемая модель не обязательно должна быть плоской и может, например, быть годовой с более высокими объемами в определенные периоды. Здесь снова можно договориться о поставках по упрощенной, но аналогичной схеме, возможно, один объем поставок на шесть месяцев в году, а другой - на другие шесть месяцев.

Смотрите также

использованная литература

  1. ^ "Businessknowledgesource.com". Архивировано из оригинал на 2018-06-20. Получено 2008-09-16.
  2. ^ Производственная система Toyota, Taiichi Ohno, Productivity Press, стр. 126
  3. ^ Машина, которая изменила мир, Уомак, Джонс и Роос, Macmillan Publishing, стр. 183, ISBN 0-89256-350-8