WikiDer > Организационная приверженность

Organizational commitment
Для общей мотивации см. Мотивация.
Часть серии по
Психология

В организационное поведение и производственная и организационная психология, организационная приверженность индивидуальный психологический привязанность к организация. Организационные ученые также разработали множество тонких определений организационной приверженности и многочисленные шкалы для их измерения. Примером этой работы является модель приверженности Мейера и Аллена, которая была разработана для интеграции многочисленных определений обязательств, которые были распространены в литературе. Модель Мейера и Аллена также подверглась критике, потому что модель не соответствует эмпирическим результатам. Это также может быть не полностью применимо в таких областях, как поведение клиентов. Также были споры о том, чего пыталась достичь модель Мейерса и Аллена.

В основе многих из этих исследований лежал поиск способов улучшить отношение работников к своей работе, чтобы они стали более преданными своей организации.

Организационная приверженность предсказывает рабочие переменные, такие как оборот, организационное гражданское поведение, и производительность труда. Некоторые из факторов, такие как ролевой стресс, расширение прав и возможностей, незащищенность работы и возможность трудоустройства, и распространение лидерство было показано, что они связаны с чувством ответственности работника перед организацией.

Модель обязательства

Трехкомпонентная модель приверженности Мейера и Аллена (1991) была создана, чтобы доказать, что приверженность включает три различных компонента, которые соответствуют разным психологическим состояниям. Мейер и Аллен создали эту модель по двум причинам: первая «помощь в интерпретации существующих исследований» и вторая «служить основой для будущих исследований».[1] Их исследование было основано в основном на предыдущих исследованиях организационной приверженности.

Исследование Мейера и Аллена показало, что существует три «мировоззрения», которые могут характеризовать приверженность сотрудника организации. Меркурио (2015) расширил эту модель, проанализировав эмпирические и теоретические исследования организационной приверженности. Меркурио утверждает, что эмоциональная или аффективная приверженность - это основная сущность организационной приверженности.[2]

Аффективная приверженность

Аффективная приверженность определяется как положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации. Мейер и Аллен назвали AC «желательным» компонентом организационной приверженности. Аффективно приверженный служащий твердо отождествляет себя с целями организации и желает оставаться ее частью. Этот сотрудник берет на себя обязательства перед организацией, потому что он / она «хочет».

На эту приверженность могут влиять многие различные демографические характеристики: возраст, срок пребывания в должности, пол и образование, но это влияние не является ни сильным, ни постоянным. Проблема с этими характеристиками заключается в том, что, хотя их можно увидеть, их нельзя четко определить. Мейер и Аллен привели этот пример, что «положительная взаимосвязь между сроком полномочий и приверженностью может быть обусловлена ​​различиями в статусе и качестве должности, связанных с владением».[1] При разработке этой концепции Мейер и Аллен в основном опирались на работы Моудея, Портера и Стирса (2006).[3] концепция приверженности, которая, в свою очередь, основана на более ранней работе Кантера (1968).[4] Меркурио (2015) заявил, что ... «аффективная приверженность оказалась устойчивой, очевидно необходимой и центральной характеристикой организационной приверженности».[2]

Приверженность продолжению

Постоянное обязательство - это компонент «потребности» или выгоды от работы в организации по сравнению с потерями.

«Дополнительные ставки» или инвестиции - это прибыли и убытки, которые могут произойти, если человек останется или уйдет из организации. Человек может быть приверженцем организации, потому что он / она осознает высокую цену потери членства в организации (см. «Теорию дополнительных ставок» Беккера 1960 года).[5]

Вещи как экономические затраты (например, пенсионные накопления) и социальные издержки (дружеские связи с коллегами) будут издержками потери членства в организации. Но человек не видит положительных затрат как достаточных для того, чтобы оставаться в организации, он также должен учитывать наличие альтернатив (например, другую организацию), нарушать личные отношения и другие «побочные ставки», которые могут возникнуть в результате ухода. их организация. Проблема в том, что эти «побочные ставки» не возникают сразу, а «накапливаются с возрастом и сроком полномочий».[1]

Нормативное обязательство

Человек принимает на себя обязательства и остается с организацией из-за чувства долга, последнего компонента организационных обязательств. Эти чувства могут возникать из-за напряжения, которое испытывал человек до и после присоединения к организации. Например, организация могла вложить ресурсы в обучение сотрудника, который затем почувствовал «моральное» обязательство приложить усилия на работе и остаться с организацией, чтобы «выплатить долг». Это также может отражать внутреннюю норму, разработанную до того, как человек присоединяется к организации через семью или другие процессы социализации, о том, что человек должен быть лояльным к своей организации. Сотрудник остается в организации, потому что он / она «должны». Но, как правило, если человек вкладывает много денег, он получает «повышенное вознаграждение».

Нормативная приверженность выше в организациях, которые ценят лояльность и систематически сообщают об этом сотрудникам с помощью вознаграждений, стимулов и других стратегий. Нормативная приверженность сотрудников также высока там, где сотрудники регулярно видят очевидные примеры приверженности работодателя благополучию сотрудников. Сотрудник с большей организационной приверженностью имеет больше шансов внести свой вклад в успех организации, а также будет испытывать более высокий уровень удовлетворенности работой. В свою очередь, высокий уровень удовлетворенности работой снижает текучесть кадров и увеличивает способность организации нанимать и удерживать таланты. Мейер и Аллен основывали свои исследования в этой области больше на теоретических данных, а не на эмпирических, что может объяснить недостаток глубины в этом разделе их исследования по сравнению с другими. Они сняли Винера (2005) [6] исследование этого компонента обязательств.

Критика трехкомпонентной модели

С момента создания модели возникла концептуальная критика того, чего она пытается достичь. В частности, от трех психологов: Омара Солинджера, Вуди Олффена и Роберта Роу. На сегодняшний день трехкомпонентная концептуальная модель рассматривается как ведущая модель организационной приверженности, поскольку она связывает воедино три аспекта более ранних исследований приверженности (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner & Vardi, 2005). Тем не менее, ряд исследований показал, что модель не соответствует эмпирическим данным. Солинджер, Олффен и Роу используют более позднюю модель Элис Игли и Шелли Чайкен, Модель отношения-поведения (2004), чтобы представить, что традиционная китайская медицина сочетает в себе различные феномены отношения. Они пришли к выводу, что TCM - это модель для прогнозирования текучести. В некотором смысле модель описывает, почему люди должны оставаться в организации, потому что они хочу, нужно или должно. Модель, по-видимому, сочетает в себе отношение к цели, которой является организация, с отношением к поведению, которое заключается в уходе или сохранении. Они считают, что исследования должны вернуться к исходному пониманию организационной приверженности как отношения к организации и соответствующим образом измерить ее. Хотя TCM - хороший способ предсказать текучесть кадров, эти психологи не считают, что это должна быть общая модель. Поскольку модель Игли и Чайкена является настолько общей, кажется, что TCM можно описать как конкретное подразделение их модели, если смотреть на общее чувство организационной приверженности. Становится ясно, что аффективная приверженность равняется отношению к цели, в то время как преемственность и нормативная приверженность представляют собой разные концепции, относящиеся к ожидаемым поведенческим результатам, в частности, остаться или уйти. Это наблюдение подтверждает их вывод о том, что приверженность организации воспринимается TCM как сочетание различных целевых установок и поведенческих установок, которые, по их мнению, сбивают с толку и логически неверны. Модель отношения к поведению может продемонстрировать объяснения того, что может показаться противоречивым в TCM. То есть аффективная приверженность имеет более сильные ассоциации с соответствующим поведением и более широким спектром моделей поведения по сравнению с нормативной приверженностью и продолжительностью. Отношение к цели (организации), очевидно, применимо к более широкому диапазону поведения, чем отношение к определенному поведению (пребывание). После своего исследования Соллингер, Олффен и Роу полагают, что модель отношения-поведения Игли и Чайкена 1993 года была бы хорошей альтернативной моделью для рассмотрения в качестве общего предиктора организационной приверженности из-за ее подхода к организационной приверженности как единственной конструкции, которая, в свою очередь, поможет предсказать различное поведение помимо текучести.[7]

Пятикомпонентная модель обязательств

Совсем недавно ученые предложили пятикомпонентную модель обязательств, хотя она была разработана в контексте потребления продуктов и услуг. Эта модель предлагает привычное и принудительное обязательство как два дополнительных измерения, которые очень важны в условиях потребления. Однако кажется, что привычная приверженность или инерция также могут стать актуальными во многих условиях работы. Люди привыкают к работе - рутина, процессы, когнитивные схемы, связанные с работой, могут заставить людей развить скрытую приверженность работе - точно так же, как это может происходить в условиях потребления. В документе Кейнингема и его коллег также сравнили применения TCM в настройках работы и в настройках потребления, чтобы получить дополнительные сведения.

Удовлетворение от работы

Основная статья: Удовлетворение от работы

Удовлетворенность работой обычно определяется как степень, в которой сотрудникам нравится их работа. Исследователи изучали удовлетворенность работой за последние несколько десятилетий. Исследования были посвящены выяснению аспектов удовлетворенности работой, предшествующих уровней удовлетворенности работой и взаимосвязи между удовлетворенностью и приверженностью. Удовлетворенность также изучалась с учетом различных демографических данных по полу, возрасту, расе, образованию и опыту работы. Большинство исследований удовлетворенности работой было нацелено на парадигму соответствия человека и окружающей среды. Удовлетворенность работой оказалась важной областью исследования, поскольку одна из главных причин, по которым люди бросают работу, - это неудовлетворенность.[8]

Большая часть литературы о взаимосвязи между приверженностью и удовлетворенностью своей работой указывает на то, что, если сотрудники удовлетворены, у них появляется более сильная приверженность своей работе. Каллеберг (1990) изучил отношение рабочих к работе в США и Японии и обнаружил корреляцию 0,73 между удовлетворенностью работой и организационной приверженностью работников в Японии и более высокую значительную корреляцию 0,81 среди американцев. Исследование, проведенное Дирани и Кучинке, дало результаты, указывающие на сильную корреляцию между приверженностью к работе и удовлетворенностью работой, и что удовлетворенность является надежным предиктором приверженности.[8][9] Удовлетворенность сотрудников работой - по крайней мере, в розничной торговле - также может усилить связь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью.

Воспринимая «зов»
Исследование, проведенное в Университете Флориды, обнаружило положительную корреляцию между восприятием человеком своей карьеры «призванием» и уровнем приверженности работе. В этом исследовании рассматривалась связь между приверженностью к работе и восприятием участниками смысла своей работы. Участники прошли тестирование в областях; восприятие призвания, удовлетворенности работой и приверженности делу. Результаты показали умеренную корреляцию между восприятием участниками своего призвания и приверженностью работе и слабую корреляцию между восприятием призвания и удовлетворенностью работой.[10]

Прочие факторы

Ролевой стресс

Нарушения в исполнении ролей были связаны с большим количеством последствий, почти всегда негативных, которые влияют на благополучие сотрудников и функционирование организаций. Опыт получения человеком несовместимых или конфликтующих запросов (ролевой конфликт) и / или недостаток информации для выполнения его / ее работы (ролевая неоднозначность) являются причинами ролевого стресса. Неопределенность ролей и конфликт снижают производительность работника и положительно связаны с вероятностью того, что работники покинут организацию. Ролевой конфликт и двусмысленность были предложены как определяющие факторы удовлетворенности работой и приверженности организации.[11]

Расширение прав и возможностей

Расширение прав и возможностей на рабочем месте на протяжении многих лет определялось по-разному. Это считалось «вдохновением последователей через лидерство, повышением самоэффективности за счет уменьшения бессилия и повышения внутренней мотивации к выполнению задач». Психологический взгляд на расширение прав и возможностей описывает его как «процесс внутренней мотивации, воспринимаемого контроля, компетентности и энергии для достижения целей». Есть две важные концепции расширения прав и возможностей. Первое - это структурное расширение возможностей, которое исходит из теории организации / управления и описывается как способность добиваться результатов и мобилизовать ресурсы. Второй - это психологическое расширение возможностей, которое исходит из социально-психологических моделей и описывается как психологическое восприятие / отношение сотрудников к своей работе и их организационным ролям. Исследование, проведенное Ahmad et al. нашли поддержку взаимосвязи между расширением прав и возможностей и удовлетворенностью работой и приверженностью работе. В исследовании рассматривались медсестры, работающие в Англии, и медсестры, работающие в Малайзии. Принимая во внимание культурный контекст, исследование по-прежнему показало положительную корреляцию между расширением прав и возможностей и удовлетворенностью работой / приверженностью.[12]

Незащищенность работы и возможность трудоустройства

В исследовании, проведенном De Cuyper, было обнаружено, что работники, которые работали по срочным контрактам или считались «временными работниками», сообщали о более высоком уровне незащищенности работы, чем постоянные работники. Было обнаружено, что незащищенность работы отрицательно коррелирует с удовлетворенностью работой и эмоциональной приверженностью организации постоянным сотрудникам. Исследование также показало, что удовлетворенность работой и организационная приверженность сильно коррелируют с постоянным трудом.[13]

Распределение лидерства

Исследование, проведенное Hulpia et al. основное внимание уделялось влиянию распределения лидерства и поддержки руководства среди учителей, а также тому, как это повлияло на удовлетворенность работой и приверженность. Исследование показало, что существует тесная взаимосвязь между приверженностью организации и сплоченностью команды руководителей, а также объемом поддержки со стороны руководства. Ранее существовавшие мнения учителей об удовлетворенности работой и приверженности состояли в том, что они отрицательно коррелировали с прогулами и текучестью кадров и положительно коррелировали с усилиями и производительностью работы. В этом исследовании изучалось, как один руководитель (обычно директор) влияет на удовлетворенность работой и приверженность учителей. Исследование показало, что когда лидерство распределялось «лидером» среди учителей, работники сообщали о более высоком удовлетворении работой и организационной приверженности, чем когда большая часть руководства приходилась на одного человека. Даже когда это было только восприятие распределенных руководящих ролей, работники все равно сообщали о высоком уровне удовлетворенности работой / приверженности.[14]

Переход к организационному изменение обязательство

К концу 1990-х лидеры не осознавали ценность понимания того, были ли их люди более или менее привержены организации. Особенно расстраивало то, что лидеры видели, что люди, преданные организации, не были столь же привержены стратегическим изменениям. инициативы, большинство из которых не оправдали ожиданий. Джон Мейер ответил на этот пробел, предложив модель приверженности организационным изменениям.[15]

Новая модель включает те же 3 компонента, но также включает поведенческая приверженность масштаб: сопротивление, пассивное сопротивление, соответствие, сотрудничество, и отстаивая.[16] Хотя Мейер не цитирует его, рецензируемым источником поведенческих обязательств является Леон Кутзее из Южной Африки.[17] Кутси представил модель сопротивления обязательствам[18] из Гарвард консультант Арнольд Джадсон[19] на академические исследования и продолжил разработку модели вплоть до 2011 года.[20]

Рекомендации по улучшению

Пять правил помогают повысить приверженность организации:[21]

Приверженность ценностям, прежде всего, к людям
Изложите это в письменной форме, наймите хороших менеджеров и ведите переговоры.
Разъясните и сообщите свою миссию
Уточнить миссию и идеологию; сделай это харизматичный; использовать методы найма, основанные на стоимости; ориентация и обучение, основанные на ценностях стресса; строить традиции.
Гарантия организационной справедливости
Иметь комплексную процедуру рассмотрения жалоб; обеспечивают разветвленную двустороннюю связь.
Сообщество практики
Построение однородности на основе ценностей; делиться и делиться одинаково; подчеркивать житие, перекрестное использование и командная работа; заставить людей работать вместе.
Поддержка развития сотрудников
Стремитесь к актуализации; предоставить вызов на работу в первый год; обогащать и расширять возможности; продвигать изнутри; обеспечивать развивающие занятия; обеспечить безопасность сотрудников без гарантий.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c Meyer, J. P .; Аллен, Н. Дж. (1991). «Трехкомпонентная концепция организационной приверженности». Обзор управления человеческими ресурсами. 1: 61–89. Дои:10.1016 / 1053-4822 (91) 90011-Z.
  2. ^ а б Меркурио, Захари А. (01.12.2015). «Эмоциональная приверженность как основная сущность организационной приверженности Интегративный обзор литературы». Обзор развития человеческих ресурсов. 14 (4): 389–414. Дои:10.1177/1534484315603612. ISSN 1534-4843.
  3. ^ Моудей, Ричард Т; Портер, Лайман В; Стирс, Ричард М (1982). Связи между сотрудником и организацией: психология приверженности, прогулов и текучести кадров. Нью-Йорк: Academic Press. ISBN 978-0-12-509370-5.
  4. ^ Кантер, Р. М. (1968). «Приверженность и социальная организация: исследование механизмов приверженности в утопических сообществах». Американский социологический обзор. 33 (4): 499–517. Дои:10.2307/2092438. JSTOR 2092438.
  5. ^ Беккер, Х. С. (1960). «Заметки о концепции обязательства». Американский журнал социологии. 66 (1): 32–40. Дои:10.1086/222820. JSTOR 2773219.
  6. ^ Винер, Ю. (1982). «Обязательства в организациях: нормативный взгляд». Академия менеджмента. 7 (3): 418–428. Дои:10.5465 / AMR.1982.4285349.
  7. ^ Solinger, O.N .; Ван Ольффен, Вт; Роу, Р. А. (2008). «За пределами трехкомпонентной модели организационной приверженности». Журнал прикладной психологии (Представлена ​​рукопись). 93 (1): 70–83. Дои:10.1037/0021-9010.93.1.70. PMID 18211136.
  8. ^ а б Дирани, К. М .; Кучинке, К. П. (2011). «Удовлетворенность работой и организационная приверженность: проверка арабской анкеты удовлетворенности и приверженности (ASCQ), проверка корреляций и исследование влияния демографических переменных в банковском секторе Ливана». Международный журнал управления человеческими ресурсами. 22 (5): 1180. Дои:10.1080/09585192.2011.556801.
  9. ^ Величкович, В. М .; Вишнич, А .; Jović, S.A .; Радулович, О .; Шаргич, Ч .; Mihajlović, J .; Младенович, Дж. (2014). «Организационная приверженность и удовлетворенность работой медсестер в Сербии: факторный анализ». Перспективы медсестер. 62 (6): 415–27. Дои:10.1016 / j.outlook.2014.05.003. PMID 25062809.
  10. ^ Duffy, R.D .; Bott, E.M .; Allan, B.A .; Torrey, C.L .; Дик, Б. Дж. (2012). «Восприятие призвания, воплощение призвания и удовлетворение от работы: тестирование модели с модерированием и несколькими посредниками». Журнал консультативной психологии. 59 (1): 50–9. Дои:10.1037 / a0026129. PMID 22059426.
  11. ^ Антон, К. (2009). «Влияние ролевого стресса на поведение работников через удовлетворенность работой и организационную приверженность». Международный журнал психологии. 44 (3): 187–94. Дои:10.1080/00207590701700511. PMID 22029494.
  12. ^ Ахмад, N; Оранье, Н. О. (2010). «Расширение возможностей, удовлетворенность работой и организационная приверженность: сравнительный анализ медсестер, работающих в Малайзии и Англии». Журнал сестринского дела. 18 (5): 582–91. Дои:10.1111 / j.1365-2834.2010.01093.x. PMID 20636507.
  13. ^ De Cuyper, N; Notelaers, G; Де Витте, Х (2009). «Незащищенность работы и возможность трудоустройства у подрядчиков по срочному контракту, заемных работников и постоянных работников: ассоциации с удовлетворенностью работой и эмоциональной приверженностью организации». Журнал профессиональной психологии здоровья. 14 (2): 193–205. Дои:10.1037 / a0014603. PMID 19331480.
  14. ^ Hulpia, H .; Devos, G .; Россель, Ю. (2009). «Взаимосвязь между восприятием распределенного лидерства в средних школах и удовлетворенностью учителей и учителей их работой и организационной приверженностью». Эффективность школы и улучшение школы. 20 (3): 291. Дои:10.1080/09243450902909840. HDL:1854 / LU-626335.
  15. ^ Herscovitch, L; Мейер, Дж. П. (2002). «Приверженность организационным изменениям: расширение трехкомпонентной модели». Журнал прикладной психологии. 87 (3): 474–87. Дои:10.1037/0021-9010.87.3.474. PMID 12090605.
  16. ^ Meyer, J. P .; Srinivas, E. S .; Lal, J. B .; Топольницкий, Л. (2007). «Приверженность сотрудников и поддержка организационных изменений: проверка трехкомпонентной модели в двух культурах». Журнал профессиональной и организационной психологии. 80 (2): 185. Дои:10.1348 / 096317906X118685.
  17. ^ Coetsee, Леон (1999). «От сопротивления к приверженности». Государственное управление Ежеквартально. 23 (2): 204–222. JSTOR 40861780.
  18. ^ «Теоретическая база». Изменить исследование. Получено 2014-06-27.
  19. ^ Джадсон, А. (1966). Руководство менеджера по внесению изменений. Лондон: Джон Вили и сыновья. ISBN 978-0-471-45285-0. OCLC 175064.
  20. ^ Coetsee, Леон Дирк (2002). Пиковая производительность и производительность: практическое руководство по созданию стимулирующего климата. ISBN 978-0-620-27261-2.
  21. ^ Дресслер, Гэри (1999). «Как заслужить приверженность своих сотрудников» (PDF). Академия Управления Исполнительной. 13 (2): 58–67. JSTOR 4165540. Получено 2014-04-15.